Tööelus kipub tagasiside muude argiteemade vahele ära kaduma. Mõtestatud tegevusena nõuab see juhilt empaatiat, selget sõnumit ja oskust olukorda tajuda.
See ei kuulu ainult kord aastas peetava arenguvestluse juurde, vaid peaks olema loomulik osa juhi päevast, toetades seeläbi oma inimeste pidevat õppimist, kohanemist ja tulemuste saavutamist.
Ka uuringud näitavad, et regulaarsel ja kvaliteetsel tagasisidel on tõepoolest suur mõju töötajate kaasatusele, motivatsioonile ja organisatsiooni edukusele. Näiteks selgitas Gallupi ja Workhumani koostöös valminud uuring välja, et töötajad, kes saavad tagasisidet ja tunnustust iganädalaselt või mitu korda kuus, on oluliselt paremini ettevõtte tegevustesse kaasatud.
Kord aastas antud tagasiside puhul tundis end kaasatuna vaid 5% töötajatest. Seda on väga vähe.
Kuidas muuta tagasiside töötaja arendamise ja kaasamise tööriistaks?
Julgen väita, et Elisas oleme me tugevalt tagasiside usku. See on järk-järgult põimunud meie igapäevatöösse, tulnud läbi harjutamise ja praktiseerimise. Juhina näen ise oma töös, et teadlik tagasiside andmine hoogustab töötajate arengut. Kuidas põimida see teadlik tegevus tööriistana oma tööellu?
- Muuda tagasiside andmine töötaja arenguprotsessi loomulikuks osaks
Laiemas pildis peaks iga tagasiside olema edasiviiv ja toetama töötaja isiklikku arengut – olgu see seotud uute oskuste omandamise, vastutuse suurendamise või juhtimisoskuste arendamisega. Selgelt sõnastatud eesmärgid aitavad juhil hinnata ja kommunikeerida, kus ja milliseid edusamme on tehtud ja kus võib vaja olla lisatuge.
- Anna tagasisidet regulaarselt
Teiseks on oluline järjepidevus. Töötajad soovivad oma arengu kohta järjepidevat tagasisidet. Kui seda tehakse harva, näiteks kord või paar aastas, võib arenguvestlus muutuda hirmutavaks ja stressi tekitavaks kohtumiseks, mis toob kaasa rohkem pingeid kui kasu. Pealegi seostub harv tagasiside sageli kriitika või negatiivsete uudistega. See omakorda õõnestab organisatsiooni psühholoogilist turvalisust.
Meie ettevõttes on tagasiside andmine regulaarsete 1-1 vestluste osa, mille sagedus lepitakse juhi ja töötaja vahel kokku. Tavaliselt toimuvad need iganädalaselt või mitu korda kuus.
Selle eesmärk on hoida järjepidevust ja luua võimalusi mõtete peegeldamiseks, ilma et peaks ootama järgmist rahuloluküsitlust või aastavestlust.
- Taju ruumi ja olukorda
Pole halba tagasisidet, on kehvasti või konteksti tajumata edastatud info. Mõnikord on sõnum seotud ebamugava teemaga. Sellisel juhul on eriti oluline ajastus ja tagasiside andmise viis. Keerulisel teemal vestlusi ei tohiks pidada mööda minnes või kiirustades. Jälgi, et ruum ja meeleolu oleksid toetavad.
Ka tagasiside saaja peab olema emotsionaalselt ja vaimselt samal lainel. Kui töötaja on pinges või häiritud, võib raskesse jutuajamisse süvenemine olla korralik väljakutse. Ootamatu ja halb ajastus võib teha suure karuteene.
Samas ei ole mõistlik lasta probleemidel kuhjuda ja tagasisidet kuuma kartulina edasi veeretada. Kui märkad, et tiimiliikme tulemused on langenud või tema motiveeritus on madal, aga venitad teema tõstatamisega, võib olukord aina süveneda.
- Ära lükka tunnustust homsesse, kuniks „parim enne“ on möödas
Valdavalt on organisatsioonides kombeks jagada tunnustusi, kui midagi on edukalt läbi saanud, õnnestunud, palju on nähtud vaeva ja valatud higi. Aga veelgi olulisem ja tõhusam on jooksev tunnustamine. Märka juhina väikeseid võite ja ütle need välja. Sageli annab lühike ja vahetu hea sõna või kiitus oluliselt suurema motivatsioonisööstu kui ülevoolav kiitus projekti lõpukoosolekul. Tunnustusel on oma „parim enne“ kuupäev – mida värskem emotsioon, seda mõjusam sõnum.
- Loo kahepoolne tagasisiderutiin
Tagasiside ei ole kunagi ühesuunaline tegevus. Kui oled juhina juba sisse harjutanud tagasiside andmise rutiinid, siis järgmine oluline oskus on õppida tagasisidet küsima – selleks, et töötaja õpiks enda tööd mõtestama ja tunneks, et tema panus on väärtuslik ja ta saab kaasa mõelda ettevõtte käekäigus.
Samuti on oluline küsida tagasisidet enda kui juhi tegevuse kohta. Ei piisa vaid sellest, et inimesed saavad vastata (anonüümsele) rahuloluküsitlusele. Avatust ja usaldust loob see, kui juht on võimeline tagasisidet vastu võtma ka näiteks neljasilmavestlustes.
Regulaarne tagasisidestamise harjumus loob töökultuuri, kus inimesed tunnevad ennast organisatsiooni osana ja näevad enda arenguvõimalusi. See on juhi jaoks rutiin oma parimas tähenduses, muutudes tüütust kohustusest tähenduslikuks ja edasiviivaks tegevuseks. Uue harjumuse juurutamiseks pole kunagi liiga hilja.