Juhtimiseksperdi Ivar Raavi sõnul ei peitu probleem enamasti mitte juhtide pingutuses ega töötajate tahtes, vaid selles, kuidas inimest organisatsioonis üldse nähakse – kas elava ja tunnetava olendina või süsteemi osana, mida tuleb pidevalt korrigeerida: „Juhtimine muutub alles siis, kui loobume mõtlemast inimestest kui süsteemi hammasratastest.“ Seni, kuni töötajaid nähakse kui optimeeritavat ressurssi, korduvad samad probleemid ka siis, kui tööriistad vahetuvad.
Inimest ei saa „optimeerida“ nagu protsesse
Raavi sõnul on juhtimises sügavale juurdunud arusaam, justkui oleks võimalik inimest parandada samamoodi nagu tööprotsesse. See väljendub pidevas uute tööriistade otsingus ja tehnikate õppimises, mille eesmärk on muuta suhtlus tõhusamaks ja tulemused paremaks. Probleem tekib aga hetkel, kui tööriistad hakkavad asendama päris kontakti.
„Inimesed tajuvad väga kiiresti, kui nende peal hakatakse kasutama mingisuguseid tehnikaid. See ei tekita usaldust, vaid tekitab tunde, et nende peal rakendatakse midagi, mis on mõeldud protsesside korrigeerimiseks, mitte inimestega tegelemiseks. Soov saada koolituselt praktilisi tööriistu on mõistetav, kuid sellega kinnistub midagi palju sügavamat – inimese masinlik käsitlus. Kui inimesele lähenetakse kui osale süsteemist, mis vajab parandamist või haldamist, siis ei olegi ime, et oleme jõudnud vaimse tervise kriisini.“
“Kui inimesele lähenetakse kui osale süsteemist, mis vajab parandamist või haldamist, siis ei olegi ime, et oleme jõudnud vaimse tervise kriisini.”
Raav märgib, et on oluline mõista, et kui vestlus muutub tehnikaks, kaob ruum, kus inimene saab olla aus, kahelda või eksida. Juhtimine muutub avameelse suhtluse asemel meetodiks ning see muudab keskkonna märkamatult külmemaks ja distantseeritumaks.
Väsimus = nõrkus?
Kuigi töötajate vastupidavus, stressijuhtimine ja toimetulekuoskused on ettevõtetes igapäevased teemad, kasvab samal ajal sellest hoolimata läbipõlenud ja krooniliselt väsinud inimeste hulk. „Ma kuulen juhtidelt ja spetsialistidelt üha sagedamini sama mõtet: “Ma olen väsinud, aga ma ei saa täpselt aru, millest. Puhkus ka ei aita.” See on seisund, kus inimene on olnud liiga kaua pidevas valmisolekus. Närvisüsteemi jaoks tähendab selline töökorraldus püsivat ohusarnast seisundit – keha ei erista enam, kas pinge tuleb reaalsest ohust või töömeilist, tähtajast või otsusest.“
Kuigi töötajate vastupidavus, stressijuhtimine ja toimetulekuoskused on ettevõtetes igapäevased teemad, kasvab samal ajal sellest hoolimata läbipõlenud ja krooniliselt väsinud inimeste hulk.
Sellises olukorras on oluline mõista, et puhkus võib küll taastada, kuid ei muuda süsteemi, mis toodab kurnatust. Kui töökorraldus eeldab pidevat reageerimisvalmidust ja sisemist pingelist hoiakut, ei aita ükski individuaalne lahendus pikaajaliselt.
„Juhtimise eesmärk ei tohiks olla õpetada inimesi paremini taluma süsteemi, mis neid lõhub, vaid rohkem keskenduda sellele, millist maailma me oma otsuste kaudu loome – kas sellist, kus inimene peab pidevalt hakkama saama, või sellist, kus inimesena elamine on võimalik ja ka nauditav.“
Probleem ei ole alati probleem, vaid sümptom
Ka nähtavatele murekohtadele nagu motivatsioonilangus, konfliktid ja vastutuse hajumine, reageeritakse sageli uute protsesside, koolituste ja mõõdikute lisamisega. Mõneks ajaks tekib tunne, et olukord on paranenud, kuid peagi tekivad samad teemad uues vormis. Raavi sõnul ei ole enamik juhtimisprobleeme tegelikult probleemid, vaid sümptomid.
„Me summutame valu valuvaigistiga, aga valu põhjusega ei tegele. Organisatsioonides keskendutakse sellele, mis on nähtav ja mõõdetav, ning välditakse samal ajal seda, mis on aeglane, sisemine ja ebamugav. Motivatsioonilangust käsitletakse kui kommunikatsiooniprobleemi, mitte kui tähenduse kadumist. Läbipõlemist seletatakse puuduliku ajaplaneerimisega, mitte pikaajalise sisemise konfliktiga.“
Motivatsioonilangust käsitletakse kui kommunikatsiooniprobleemi, mitte kui tähenduse kadumist.
Selline lähenemine hoiab juhi pidevas tegutsemises, kuid ei vii lähemale mõistmisele, mis päriselt toimub. „Juhtimine algab eelkõige olekust. Kaks juhti võivad kasutada samu tööriistu ja metoodikaid, kuid nende mõju on täiesti erinev. Erinevus tuleb sisemisest seisundist, milles neid rakendatakse.“
Kui arenguvestlustest saab masinliku mõtteviisi kehastus
Masinlikku mõtlemist on Raavi sõnul näha ka arenguvestluste puhul, kus areng on koondatud ühte formaalsesse kohtumisse aastas. Sellisel juhul muutub vestlus sageli protseduuriks, mitte päriselt mõtestatud dialoogiks. Turvalist ruumi ei saa ühe koosolekuga tekitada, kui seda ei ole igapäevases suhtluses.
„On aasta algus. Personaliosakond ütleb, et arenguvestlused peavad olema tehtud kindlaks kuupäevaks. Juht tunneb survet. Töötaja tunneb survet. HR tunneb survet. Kõik justkui “arenevad”. Kui organisatsioonis on päriselt olemas regulaarne, aus ja sisuline vestlus inimeste vahel, pole arenguvestlusi linnukese kirja saamiseks vaja. Ja kui seda sügavat inimestevahelist ruumi igapäevaselt ei ole, ei loo ka kord aastas toimuv struktureeritud kohtumine seda.“ Peamine murekoht seisneb seega kultuuris. Kui areng on ettevõttes üksik sündmus, mitte protsess, jääb muutus pealiskaudseks ja ajutiseks.
Kui organisatsioonis on päriselt olemas regulaarne, aus ja sisuline vestlus inimeste vahel, pole arenguvestlusi linnukese kirja saamiseks vaja.
Juhtimine algab inimestest
Raav märgib, et juhi peamine roll on luua keskkond, kus inimesed saavad olla inimesed, mitte funktsioonid. Kui inimene tunneb, et teda nähakse tervikuna, mitte ressursina, muutub ka tema panus loomulikuks. „Inimestest koosnev meeskond ei vaja täiuslikku juhti. Inimene ei otsi juhilt ideaalset tehnikat ega kiireid lahendusi – ta tahab tunda, et teisel pool on inimene.“
“Inimene ei otsi juhilt ideaalset tehnikat ega kiireid lahendusi – ta tahab tunda, et teisel pool on inimene.”
See tähendab mõistmist, et areng ei toimu tabelites, töö tähendus ei sünni KPI-dest ja pühendumist ei saa sundida. “Tähenduslik töö sünnib usalduslikes suhetes ja ruumis, kus inimeseks olemine ei ole takistus tulemustele, vaid nende eeltingimus. Juhtimine hakkab muutuma alles siis, kui inimene ei ole enam süsteemi osa, vaid ta saab eelkõige ollagi inimene.”
Tule ja kuula Ivar Raavi mõtteid juhtimisest 25. veebruaril toimuval juhtide kogemuskohtumisel!
25. veebruaril toimub Eesti juhtide kogukonna Visionest Connect juhtide kogemuskohtumine ja networking, mida võõrustab Elamus Spas Margit Kurn koos oma tiimiga.
Erikülalisena viib Ivar Raav läbi süsteemsete sekkumiste meetodi töötoa, kus keskendutakse sellele, kuidas märgata organisatsioonis nähtavate probleemide taga peituvaid mustreid ning kuidas sekkuda viisil, mis ei paranda ainult sümptomeid, vaid loob püsivamaid muutusi. Päeva lõpetab networking, mis pakub juhtidele võimalust vahetada kogemusi, luua uusi kontakte ja arutleda teemadel, mis igapäevatöös sageli tahaplaanile jäävad.