Alustasin tööd meeskonnaga, kes oli kokku tulnud ühe suure organisatsiooni pealt struktuurimuudatuste käigus ja vajas nüüd nö meeskonnapäeva, et luua ühine vaimsus ja tulevikuplaanid. Sissejuhatav tutvumisring oli viisakas ja tore – pealtnäha oli kõik justkui korras. Aga midagi jäi minus kui kõrvaltvaatajas kripeldama. See oli mingi seletamatu pinge, mis oli tavapärasest alguse “jää-sulatamisest” erinev.
Palusin meeskonnal püsti tõusta ning paigutada end ilma loogikat kasutamata ruumis üksteise suhtes nii, nagu nende sisetunne ütleb, et nad asetuvad. Tulemus tõi pinge väga hästi nähtavale. Üks meeskonnaliige ütles, et tal on tunne, justkui peaks ta pikali viskama. Ja ta viskaski. Juht läks pisut eemale ja vaatas meeskonna poole ning justkui vaatles seda seltskonda. Mitu inimest koondusid pikali visanud kolleegi pea juurde. Osad põlvitades, osad püsti seistes.
Kui küsisin, et mida nad kõrvaltvaatajana näevad, kirjeldas üks osaleja tabavalt – nagu matused.
Ja just täpselt nii see alateadlikult ka oli – arutelu käigus selgus, et mitmed inimesed leinasid struktuurimuudatuste käigus lahkunud kolleege, keda esindas see põrandale pikali visanu, ning juhile antud uut positsiooni, mille raames oli ta kolinud teiste juhtidega ühte tuppa ning meeskonnast eemale.
Mitmed osalejad kirjeldasid, et nad tunnevad süütunnet, et lähikolleegid koondati. Osad igatsesid juhti, kellega oldi varem ühes toas ja toimusid väga toredad, meeleolukad ning pinget maandavad vestlused. Maaslamaja ütles, et tal on tunne, et ta on nagu halvatud, mitte miski ei liigu edasi. Tema pea ümber põlvitajad tõid välja ilusaid omadusi endistest kolleegidest, mida austati, ja mida enam tiimis ei ole.
Selline nn röntgenpildi tegemine meeskonna alateadlikest ja väljaütlemata teemadest aitas tuua nähtavale varjatud ning ankurdava elava mineviku, milles kinni olles ei saaks meeskond liikuda ühtsuse poole. Pärast seda saime nende teemadega tegelema hakata, sest juhtida saab vaid seda, mis on nähtav. Me ei saa liikuda edasi tulevikku, kui me pole jõudnud olevikku ning oleme justkui akruga minevikus kinni.
Kui olen selliseid harjutusi ka teiste meeskondadega teinud, siis muidugi on tulemused alati väga erinevad, kuid nagu ka röntgenpildi puhul, aitab selline kummaline harjutus vaadata meeskonna sisse pealispinnast kaugemale ning leida üles teemad, millega päriselt tegeleda ja mis meeskonda juhivad.
Kui juhtimine toimub nähtamatus ruumis
Eelnev näide näitab, et juhtimine ei toimu ainult selgete sõnastuste, otsuste, eesmärkide ja ilusate väärtuste kaudu. Juhtimist ja organisatsiooni toimimist kujundab palju sügavam ruum – ettevõtte nähtamatu teadvusruum, kuhu on talletunud kõik, mida on organisatsioon või meeskond oma elu jooksul läbi elanud. Sellel läbikäidud teel on igale inimesele väiksem või suurem mõju.
Juht võib olla tippjuht, aga tegelikult juhivad teda minevikust pärit sidemed, varjatud kokkulepped ja süsteemsed pinged, mida keegi pole teadlikult sõnastanud.
Juht ei pruugi teada, et tema suurim vastane pole konkurent ega kriis, vaid organisatsiooni enda mineviku vari.
Organisatsioon kui elusolend
Kui mõtleme organisatsioonist kui mehhanismist ning süsteemist, püüame parandada vigu ja tõrkeid nagu masinates ikka. Kui aga vaatame teda kui elusolendit, hakkame märkama tema hinge.
Hing on ärikeeles pühendumine ja lojaalsus.
Igal elusolendil on oma arengulugu, algus ja lõpetamata lood ning muidugi ka lõpp. Kui organisatsioon ja eelkõige juhid ei tunnista minevikku, hakkab see minevik neid juhtima. Nähtamatu võtab nähtava üle võimu. Nii, nagu inimene, kes pole oma lapsepõlve valusid läbi töötanud, jääb alateadlikult nende mõju keskele (näiteks süüdistades vanemaid oma hädades). Nii elavad ka organisatsioonid oma eelmiste faaside, vanade juhtide ja mineviku traumade mõjuväljas.
Organisatsioonil on kollektiivne mälu, sest tegu on kollektiiviga, kus igal liikmel on olemas mälu. Nii lühiajaline kui ka pikaajaline, nii teadvustatud kui teadvustamata. Sageli nimetame neid “seintesse kirjutatud” tavadeks. Seinad justkui mäletavad, kes organisatsiooni asutas, kuidas kriisidest läbi tuldi, kes ohverdati ja keda unustati. Kui need lood jäävad rääkimata, hakkavad nad korduma uuel kujul.
Mõni juht kukub alati läbi, mõni projekt ei taha õnnestuda, mõni osakond on alati “probleemne”. Siinkohal meenub mulle ühe CEO lugu, kes värbas endale korduvalt uusi turundusjuhte ja hoolimata nende eelnevast edukast ajaloost, toimus selles ettevõttes alati mõni turundusprohmakas ja värvatud juht lahkus. See ei ole isiklik viga, vaid süsteemi kordus, mis otsib nähtavust. Nagu hiljem selgus, oli mainitud turundusjuhi loo taga isiklikuks läinud suhe varasema turundusjuhiga, kes proovis muuta asutaja poolt loodud visiooni ettevõttest.
Süsteemid tahavad terviklikkust
Süsteemidel, olgu nendeks pere, ettevõte või riik, on üks ürgne seadus: nad püüdlevad tasakaalu poole. Kui midagi või kedagi on süsteemist välja jäetud, tõrjutud või unustatud, hakkab süsteem seda tagasi tooma, et tervik saaks taas täiuslik.
Näiteks turundusjuhi loo puhul oli selleks asutaja algne väärtus ja visioon, milleks ettevõte oli üldse asustatud ja mis probleemi see asutaja jaoks lahendada üritas. Antud hetkel oli asutaja eesmärk teenida lihtsalt raha rahastamaks oma teist, suurema missiooniga tegevust. Turundusjuht ja uus juht tahtsid aga muuta oma teenusega ühe valdkonna kuvandit maailmas. Ettevõtte olemise põhjused ei klappinud.
Ajalooankrud avalduvad inimeste kaudu, kes käituvad “imelikult ja keeruliselt”, ei sobitu tiimi ja keda väärtuste mittevastavuse toel välja suunatakse. Sageli on just see inimene süsteemi sõnumitooja ja röntgenpildi esiletooja. Aga nii, nagu ei oska ka lihtne inimene oma röntgenpilti tõlgendada, ei pruugi me osata tõlgendada ka seda, mida nö keerulise käitumisega inimene alateadlikult nähtavale proovib tuua. Süsteem ütleb tema kaudu: “Siin on midagi, mida te ei taha näha.”
Kui juht reageerib sellele karistamise või probleemi eemaldamisega, ei lahenda ta midagi. Süsteem lihtsalt leiab uue sõnumitooja – järgmise raskelt juhitava töötaja, probleemse osakonna või ebaõnnestuva projekti. Et asi ükskord selgeks ja nähtavaks saaks, muutuvad läbikukkumised ja probleemid suuremaks. Süsteem otsib alateadlikult siiski endiselt lahendust ja hakkab aina kõvemini karjuma, et seda ankrut märgataks ja kuulda võetaks. Inimene hakkab muutuma alles siis kui mitte-muutumine on piisavalt ebamugav. Ja nii see ebamugavus aina kasvab.
Alles siis kui nähtamatust räägitakse, kui väljatõrjutu saab oma koha ja lugu saab austuse, vabaneb süsteemis energia, mis on seni inimesi justkui energiast tühjaks tõmmanud.
See mineviku vari on justkui õhku täis pumbatud rannapall, mille vee all hoidmiseks kulub palju energiat, aga mis ühel hetkel end vee alt välja ja ebamugavalt vastu nägu lööb.
See on juhtimise sügavam töö – mitte ainult tulemuste saavutamine, vaid nähtamatu tervendamine. Ärikeeles demotivaatorite eemaldamine. Motivatsiooni leidmine on iga inimese enda ülesanne, aga demotivaatorite kõrvaldamine on juhi ülesanne.
Süü kui nähtamatu juht
Artikli alguses kirjeldatud koondatutest järgi jäänute süütunne on väga sage. Paljud organisatsioonid on ehitatud süütundele. Süü, et ei tee piisavalt. Või süüdistamine, et keegi teine ei tee piisavalt. Süü, et võtan puhkuse, kui teised töötavad. Süü, et mul on paremini läinud. Süü, et ma lahkun. Süüdistamine, et mõni teine osakond pole oma tööd teinud piisavalt hästi.
Süü seob meid minevikuga, sest süü tahab tasakaalu, lahendusi ja vastutuse võtmist. Kui süüd pole teadvustatud, lunastatakse seda ülepingutamise, perfektsionismi ja lõputu kontrolli kaudu ning mõnikord ka läbi (passiiv)agressiivsuse.
Selline kultuur on väsitav, kuigi nimetame seda töökuseks. Tegelikult on see püüd leevendada kollektiivset valu töö kaudu. Süü on ka põhjus, miks me ei julge mõnikord edu vastu võtta, millest kirjutasin artiklisarja 1. osas.
Kui süsteemis on kunagi olnud keegi, kellele tehti liiga, tekib alateadlik lojaalsus kannatajale: “Kui tema ei saanud, siis mina ka ei tohi.”
Ja nii muutub tagasihoidlikkus moraalseks vooruseks, aga varjatult on see süü vältimine. See süü ei juhi mitte moraalselt, vaid alateadlikult, ja paneb juhid tegema otsuseid, mis tunduvad “turvalised”, aga tegelikult hoiavad kõiki väikestena.
Lojaalsus: nähtamatu käsi, mis hoiab paigal
Lojaalsus on ilus, aga ta on ka vangla. Iga organisatsioon on lojaalne oma algusele, asutamise põhjusele. Ettevõte jääb alateadlikult truuks oma asutajale ja tema isiklikele väärtustele, isegi kui teda enam pole. Näiteks ollakse lojaalsed vanale juhile, kelle kontrolliv stiil oli ebainimlik, aga vähemalt andis kindlustunde ja tulemused.
Uus põlvkond küll sellist ületöötamist enam ei talu ning siis hakkavadki välja tulema probleemid, mida eelmine põlvkond talus. Selleks aga, et mitte tegeleda juurpõhjusega, hakkame me käima koolitustel, mille teemadeks on näiteks “Kuidas juhtida Z-generatsiooni?”, ning süüdistama inimesi lumehelbelikkuses. Mäng süüga jätkub.
Kolmas on lojaalne kunagisele traumale: “Kuna me toona kukkusime läbi, siis nüüd oleme ettevaatlikud.” Levima hakkavad laused: “Oleme seda juba proovinud, ei toiminud.” ning “Võime ju proovida, aga midagi ei muutu niikuinii.”
See tähendab, et süsteem on seotud minevikuga, mitte tulevikuga, kuigi strateegiadokumentidesse on tulevik sisse kirjutatud. Juht võib rääkida innovatsioonist, aga kollektiivne energia hoiab kinni vanast, sest truudus tundub õigem kui vabadus. Truudus võib aga siinkohal segamini minna perekonnast pärit truuduse ja lojaalsusega, nagu ma ka eelmises loos kirjutasin.
Kõige raskemad protsessid tööl juhtuvad siis, kui uus juht hakkab alateadlikult võitlema vana vastu. Juht ongi ju toodud organisatsioonis muutusi esile kutsuma (olgu selleks väiksem tiim või organisatsioon tervikuna), aga peamine viga algab sellest, et läbi kriitika hakatakse muutma seda, mis on juba toimunud. Hakatakse võitlema minevikuga. Värskelt toimunud KOV valimisralli järel näeme seda käekirja palju. Ja me teame, et see käekiri ei ühenda, vaid võõrandab inimesi poliitikast, sest võitlusele tekib alati vastuvõitlus.
Igasuguse muutuse eeldus on olemasoleva ja mineviku austamine ja selle vastuvõtmine, aktsepteerimine, nähtavaks toomine ning tunnustamine.
Ainult siis saab hakata looma uut tulevikku, kui minevik on päriselt omaks võetud. See ei tähenda, et me minevikust ei õpiks, aga usun, et nüüdseks on lugejal juba selge, et küsimus on suhtumises, kuidas minevikuga tegeleda – üleolek vs austav ja aktsepteeriv nähtavale toomine.
Alles siis, kui uus juht (ülekantud tähenduses) vana ees kummardab ja ütleb sümboolselt “Aitäh, et lõite selle koha, millele ma nüüd edasi ehitan”, saab energia liikuda tulevikku.
Kui organisatsioon karjub vaikides
Organisatsioonid saadavad pidevalt signaale, et midagi on rääkimata, aga sageli nimetame me neid personaliprobleemideks või madalaks motivatsiooniks. Tegelikult on need sümptomid.
Siin on mõned tunnused, mis näitavad, et süsteemi juhivad alateadlikult nähtamatud varjud:
- Koosolekud, kus räägitakse palju, aga mitte sellest, mis on oluline. Elevandist toas räägitakse vaid kohvinurgas või veiniklaasi taga.
- Juhid, kes vahetuvad ebamõistlikult tihedalt, sest süsteem “sööb nad välja”.
- Inimesed, kes teevad palju, aga tunnevad end kasutuna.
- Tugevad isiksuskonfliktid, eriti C-levelil.
- Väsimus, mis ei tule töömahust, vaid emotsionaalsest vaikusest ning allasurumisest ja tähenduse puudumisest.
Need on kõik süsteemi SOS-signaalid, mis ütlevad, et lõpetage parandamine ja otsige juurpõhjust. Tavapärased ja klassikalised juhtimisvõtted siin ei aita.
Juht, kes suudab näha nähtamatut
Tuleviku juhtimine ei nõua ainult analüütilist mõtlemist, vaid nähtamatu tajumist, mida me kõik teeme. Küsimus on aga julguses asju nähtavale tuua, elevantidest toas päriselt rääkida ja end samal ajal süüdi tundmata. Juht peab suutma näha mitte ainult struktuure ja numbreid, vaid suhteid nende vahel. Seda võiks nimetada süsteemseks nägemiseks.
Organisatsioon on inimese poolt fiktiivselt loodud süsteem ja sellest süsteemist peab juhil olema sügavam arusaam. Ka sellest, mis jääb röntgenipildi taha.
Juht, kes näeb süsteemi tervikuna, ei süüdista enam inimesi, vaid mõistab ja julgeb vaadata korduvaid mustreid ja nende põhjuseid. Ta ei võitle vastu, vaid loob ruumi, kus need mustrid saavad nähtavaks ja muutuvad. Ta teab, et enne uut arenguhüpet peab vana loo lõpetama – mitte ainult protsessina, vaid sügavamal emotsionaalsel ja vaimsel tasandil.
Selline juht on nagu terapeudi ja strateegi ühendus: ta hoiab ruumi, kus organisatsioon saab ise end tervendada. See pole “pehme” juhtimine, vaid kõige raskem ja küpsem juhtimine üldse, sest see nõuab julgust seista silmitsi nähtamatuga. Kui seni oleme me olnud väga eksoteerilised (väljapoole suunatud), siis röntgenvaate esoteerilisus (ehk sissepoole vaade) eristab juba täna edukaid juhte keskpärastest.
Eesti järgmine arenguetapp
Kui sarja esimeses artiklis oli küsimus, kas me julgeme olla edukad, ja teises, kas me julgeme olla täiskasvanud, siis nüüd on küsimus: Kas me julgeme olla ausad?
Ausus ei tähenda kriitikat ega süüdistust, vaid valmisolekut näha tervikut.
Juht, kes näeb süsteemi varju ja ei põgene selle eest, muutub tõeliseks liidriks – mitte ainult tulemuste, vaid ka tähenduse kandjaks.
Eesti organisatsioonid vajavad juhte, kes oskavad juhtida mitte ainult inimesi, vaid energiat. Kes oskavad rääkida mitte ainult eesmärkidest, vaid ka nähtamatust ja sellest, mis takistab eesmärkide saavutamist.
Juhtimist ei saa enam lahutada psühholoogiast ega hingest. Kui me tahame juhtida tõeliselt, peame kõigepealt kuulama, mis juhib meid. Sest lõpuks on iga organisatsioon vaid inimeste kogum, ja inimesed juhivad oma nähtamatute lugude kaudu. Juhtimine saab küpseks siis, kui need lood saavad nähtavaks.