Kliendikesksusest räägitakse täna rohkem kui kunagi varem. See sõna ilmub missioonidesse, visioonidesse, strateegiatesse, väärtustesse. Seda kasutavad julgelt juba nii era- kui ka avaliku sektori organisatsioonid.
Nõuanded juhtidele, kes soovivad kujundada hüpet, mitte jääda hype’i tasemele:
Looge organisatsioonis ühine arusaam mõistetest enne nende kasutamist.
Enne kui sellised terminid nagu kliendikesksus, kliendikogemus, kliendikogemuse juhtimine jõuavad strateegiatesse ja dokumentidesse, peate mõistma, mida need nende organisatsiooni kontekstis tähendavad.
Ärge kasutage mõisteid loosungitena, vaid töövahenditena.
Terminid loovad väärtust ainult siis, kui need on lahti mõtestatud, seotud igapäevase töö ja otsustega ning rakendatud teadlikult, mitte pelgalt sõnalisel tasandil.
Tagage mõistete järjepidev rakendumine kogu organisatsioonis.
Kliendikesksus ei saa jääda ühe osakonna või rolli vastutuseks, see peab peegelduma juhtimisotsustes, protsessides ja käitumises kõigil tasanditel. Oluline on, et iga juht ja töötaja mõistaks enda rolli kliendikogemuse loomise tervikus.
Vaadake kliendikesksust kui võimalust terviklikuks hüppeks, mitte üksikuks algatuseks.
Läbimõeldult ja järjepidevalt rakendatuna võimaldab kliendikesksus liikuda tasakaalustatuma, terviklikuma ja inimesest lähtuva toimimise suunas ning loob väärtust samaaegselt klientidele, töötajatele ja organisatsioonile tervikuna.
Kliendikesksus on jõudnud juhtimiskeelde ja dokumentidesse, ja see on iseenesest tervitatav. See viitab soovile olla rohkem suunatud inimestele ja nende vajadustele… või vähemalt arusaamale, et täna on „popp“ seda sõna kasutada.
Viimase väitega kaasneb aga probleem. Olen vahel visanud haput nalja, et „kliendikesksus on nagu „spunk“…kõik räägivad, aga keegi pole näinud“. Nagu ikka, algab kõik juhtimisest. Sellest, kas ja kuivõrd sisuliselt juhid on termini enda jaoks lahti mõtestanud ning seejärel tegevustesse tõlkinud.
Kohtan endiselt hoiakut, et kliendikesksus ja kõik muud mõisted, mis algavad sõnaga „klient“, on eesliini üksuste/osakondade teema. Öeldakse: „Nemad teevad seda kliendikesksuse asja“. Kuid nii see ei tohiks olla. Kliendikesksus ei saa olla kaunis loosung seinal ega rida strateegiadokumendis.
See on kogu organisatsiooni mõtte- ja toimimisviis, mis peab olema nähtav ja tajutav juhtimises, kultuuris ning igapäevastes otsustes.
Foto: freepik.com
Mõistete rägastik: kus tekib segadus?
Kui minna veidi kihtide vahele, et mõista, miks kliendikesksus sageli sisutuks jääb, tuleb rääkida veel kolmest terminist (mida küll juhtide poolt kasutatakse, kuid seda sageli vääriti tehes): kliendikogemus, kliendikogemuse juht ja kliendikogemuse juhtimine.
Kliendikogemus – teenindus või tervikkogemus, mida mõjutavad kõik töötajad?
Kliendikogemuse mõiste on otseselt seotud kliendikesksusega. Kliendikeskne toimimine loob eelduse positiivse kliendikogemuse tekkimiseks. Paraku kasutatakse kliendikogemuse mõistet pahatihti klienditeeninduse sünonüümina, mis on eksitav. Kliendikogemus kujuneb kõikide kokkupuutepunktide (nii otseste kui kaudsete) kaudu, millega klient organisatsiooniga kokku puutub. Teeninduskontakt on vaid üks neist. See erisus on oluline, sest igal kliendil on kliendikogemus, kuid suur osa klientidest ei puutu tänapäeval ühegi teenindajaga otseselt kokku.
Teeninduskanalid, kus toimetatakse, on enamjaolt mehitamata. Inimese järgi haaratakse siis, kui midagi ei toimi või on läinud asjad viltu.
Oluline on meeles hoida, et kliendikogemust loovad moel või teisel kõik töötajad: kujundades protsesse, tehes otsuseid, suheldes kolleegidega, toetades teenuste toimimist. Kui töötajal puudub kokkupuude välise kliendiga, loob ta kogemust sisemistele partneritele ehk siseklientidele, kelle kaudu mõju jõuab lõpuks välise kliendini.
Kui organisatsioonis puudub arusaam, et iga roll mõjutab tervikkogemust, siis ei toimi organisatsioon kliendikeskselt. Ükskõik kui ilusti see ka strateegias kirjas ei oleks või kui tugev on turunduslik sõnum. Organisatsioon peab mõistma, et töötajakogemus ja kliendikogemus käivad käsikäes. On naiivne oodata suurepärast kliendikogemust, kui töötajakogemus on juhuslik ja selle loomine läbi mõtlemata. Töötajate toetamine ei ole “pehme” juhtimispraktika, vaid eeltingimus väärtuse loomisele nii organisatsiooni siseselt kui väljaspoole. Juba ainuüksi teadmine, et iga töötaja kogemus mõjutab klientide kogemust, peaks panema juhtidel kellad helisema.
Sellest, kuidas juht oma rolli mõtestab, töötajaid mõistab ja toetab, kujuneb töötajakogemus ja sealt edasi, kliendikogemus. Ehk teisisõnu: „iga okas loeb“.
Iga juht peab enda jaoks lahti mõtestama, mida kliendikeskne toimimine tähendab just tema jaoks ja milles see igapäevaselt väljendub tema meeskonna ja klientide jaoks.
Kliendikogemuse juht – roll nime või sisuga? Kui on teadvustatud, et kliendikogemus on teema, millega tuleb tegeleda, on mitmed organisatsioonid loonud kliendikogemuse juhi positsiooni. Ka siin kohtab vääriti mõistmist. Sisuliselt peaks tegemist olema strateegilise juhtkonna tasemel positsiooniga, mille kandja hoiab kliendikogemuse kujunemise tervikpilti, toetab kliendikeskse kultuuri arengut, esindab organisatsioonis kliendi häält ja räägib kaasa strateegilistes otsustes.
Praktikas näeme sageli aga teistsugust olukorda. Paljudes organisatsioonides on küll ametinimetusena olemas kliendikogemuse juht, kuid töölaud viitab sellele, et sisuliselt tehakse teenindusjuhi tööd: juhitakse teenindusprotsesse ja eesliini meeskondi, tegeletakse kaebuste lahendamisega, parandatakse teeniduskvaliteeti jne. Organisatsiooniülene mõju ja kliendikogemuse teadlik kujundamine organisatsiooni üleselt jäävad tahaplaanile.
Selline olukord tekib siis, kui juhid ja personalijuhid ei oma selget arusaama kliendikogemuse juhi rolli tegelikust ulatusest, eesmärgist ja vajaminevatest kompetentsidest. Kui neid asju ei teata, ei osata ka sobivat inimest otsida.
Paar näidet:
Halva näitena võib tuua olukorra, kus ettevõttel on igas teenindusüksuses kliendikogemuse juhi ametipositsioon. Kui aga vaadata, millega antud töötajad tegelevad, on selge, et nad on sisuliselt teenindusjuhid. Keegi organisatsiooniülest tervikvaadet ei halda ega teadlikult tervik-kliendikogemust ei kujunda ega juhi. Organisatsiooni juhid aga arvavad, et kliendikogemuse juhtimisega on neil kõik väga hästi, kuivõrd rollid on ju olemas.
Hea näitena võib tuua olukorra, kus ettevõte pöördus minu poole sooviga värvata kliendikogemuse juhti. Arutasime selle üle, mis on tegelik vajadus, mis arengufaasis on ettevõte ja mida nad tegelikult esmalt vajavad? Pärast põhjalikku arutelu ja (teenindusjuhi ja kliendikogemuse juhi) kompetentsimudelite võrdlust jõuti järeldusele, et tegelikult on vaja neil ikka teenindusjuhti. Ka see on täiesti adekvaatne otsus. Oluline on teadlikkus ja põhjendatud ning läbikaalutud otsus.
Mõistagi ei ole väikestes või keskmistes ettevõtetes alati võimalik luua kahte ametipositsiooni: klienditeenindusejuht ja kliendikogemuse juht. Sageli rollid osaliselt kattuvad. Kuid ka sel juhul peab olema see teadlik ja selgelt määratletud valik, mitte juhuslik olukord.
Kliendikogemuse juhtimine – süsteem või juhuslik tegevus?
Eestis räägitakse üha enam ka kliendikogemuse juhtimisest, kuid tegeliku juhtimisdistsipliini loomise ja rakendamiseni jõutakse harva. Kliendikogemuse juhtimine tähendab süsteemi: teadlikku disaini, eesmärgistamist, mõõtmist, analüüsi, järjepidevat parendamist ning rollide ja vastutuse selgust. Sellise süsteemi toimimiseks on vaja selget omanikku. Rolli, kes hoiab kliendikogemuse tervikvaadet ning vastutab süsteemi järjepideva toimimise ja arengu eest. Sageli nähakse selle rolli kandjana kliendikogemuse juhti.
Paraku süvendab mõistete segadust ka see, et Eesti turul müüakse ja turundatakse mitmeid üritusi, koolitusi ja programme „kliendikogemuse juhtimise“ nime all, kuid sisuliselt keskendutakse neis peamiselt teenindusprotsessidele, kliendikontaktidele erilisemaks muutmisele või eesliini oskuste arendamisele.
Need on kahtlemata olulised teemad, kuid need ei ava kliendikogemuse juhtimise kui distsipliini sisu ja ulatust. Kui neid mõisteid kasutatakse vaheldumisi või läbisegi, tekibki olukord, kus kliendikogemuse juhtimine taandub teeninduse parendamise sünonüümiks ning süsteemne vaade jääb tagaplaanile.
Kui organisatsioonis puudub arusaam mõistest ja pole loodud kliendikogemuse juhtimise süsteemi, siis tegelikult kliendikogemuse teadlikku juhtimist ei eksisteeri.
Süsteemi eelduseks on kliendikeskne toimimine tervikuna: strateegiline inimestest lähtuv vaade, läbimõeldud töötajakogemuse loomine ning juhtimiskultuur, mis toetab koostööd ja pikaajalist väärtuse loomist. Alles see loob eeldused kliendikogemuse teadlikuks ja järjepidevaks kujundamiseks ning juhtimiseks.
Kas Eesti juhtimiskultuur toetab kliendikeskset toimimist?
Eesti ettevõtluskultuur on ajalooliselt olnud tulemus- ja efektiivsuskeskne. Liigume kiiresti, otsime praktilist lahendust “siin ja praegu”, võtame vähe aega juurdunud praktikate mõtestamiseks ja muutmiseks. Seetõttu jäävad pehmemad, kuid strateegilised teemad nagu kliendikeskne kultuur, töötaja- ja kliendikogemus, inimkeskne juhtimine, tahes-tahtmata tahaplaanile.
Paljud juhid ei ole harjunud käsitlema inimeste kogemust ärilise tegurina. Ei teadvustata, et iga numbri taga on tegelikult inimene, kes neid numbreid loob. Inimeste käitumise, emotsioonide ja süsteemsete mõjude mõtestamine on juhtimispraktikas pigem uus nähtus. Samas on näha positiivset nihet. Üha rohkem juhte mõistab, et kliendikesksus ei ole emotsionaalne ja esoteeriline mõiste, vaid väga selge äriline valik ja võimalik konkurentsieelis.
Hype või hüpe?
Kui mõisted nagu kliendikesksus, kliendikogemus, kliendikogemuse juht ja kliendikogemuse juhtimine on kasutuses valesti või sisuta, tekib vildakas pilt tegelikkusest. Organisatsioon võib uskuda, et on kliendikeskne, kuigi tegelikult puuduvad süsteemid, kliendikeskne kultuur ja mõtestatud rollijaotus. Sellist organisatsiooni võiks nimetada passiivselt kliendikeskseks. See tähendab, et üldine sõnaline suund on justkui õige, kuid sisulist muutust ei toimu.
Kui kliendikesksus jääb sisutuks sõnaks, muutub see kiiresti moesõnaks ja tühjaks hype’iks, mis ei loo väärtust kellelegi. Juhtide teadlikud valikud ja järjepidev tegutsemine on see, mis määrab, kas kliendikesksusest saab organisatsiooni jaoks sisuline hüpe või pelgalt mööduv trend. Kliendikeskset ja tasakaalus 2026.aastat!
