Enda juhtimine tähendab oma tegevuse teadlikku mõtestamist ja selle viimist uuele tasemele. Nii suudab juht paremini samastuda oma tiimi liikmetega, mõista nende ootusi ja vajadusi ning juhitöös ette tulevaid väljakutseid.
Juhtide töö iseloom erineb oluliselt spetsialistide igapäevast. Kui spetsialistide fookus on sageli lühiajalistel ülesannetel ja detailidel, siis juhtide oma nõuab laiemat pilti ning pikemat ajahorisonti.
Plaane tehes tuleb mõelda ette vähemalt pool aastat, sageli isegi 1–2 aastat. Seetõttu peab ka juhi otsesel juhil olema laiem helikopterivaade ja pikem plaan silme ees – tegevusalast sõltuvalt üldjuhul 2–5 aastat.
Paratamatult ei saa pikema vaate puhul detailidesse kinni jääda, sest see ei lase edasi liikuda.
Lahtilaskmine on aga keeruline ja nõuab teadlikku tööd iseendaga. Seega selleks, et juht saaks olla juhtidele toetav partner, tuleb alustada enesejuhtimisest ja viia see täiesti uuele tasemele.
Leia õige fookus
Organisatsioonis peab igaüks peab teadma, mida ta teeb ja MIKS ta seda teeb. Mis on selle tegevuse mõte ja eesmärk, kuhu me välja tahame jõuda? Nii on ettevõtte arengu kontekstis strateegia kokkuleppimine ja selle kommunikeerimine kõigile töötajatele tähtis.
Seetõttu küsivad minu valdkonnas juhid endalt iga päev: mis on fookuses – ja veel tähtsam – mis ei ole? Millelegi keskendumine tähendab paratamatult valikuid. Kui kõik on fookuses, siis ei ole tegelikult midagi fookuses. Ja see on juhi töölaual üks raskemaid ülesandeid. Tuleb läbi mõelda ja otsustada, mida me enam ei tee. Kõik tundub ju tähtis ja vajalik.
Küsi õigeid küsimusi
Juhtide juhina on minu töö seda fookust hoida ja küsida aeg-ajalt oma inimestelt, miks nad midagi teevad ja kas see viib meid kokkulepitud eesmärkideni?
Sama oluline on seal kõrval pärida, mis on tegevuste 80/20 osakaal. Kui 20% tööst annab 80% tulemustest, siis miks me üldse kulutame oma energiat neile tegevustele, mis nõuavad 80% vaeva ja annavad vaid 20% tulemusest?
Ei ole mõtet aega ja energiat panustada sellesse, mis annab suurest pildist vaid väikse osa. Keskenduda tuleb asjale, mis loob päriselt väärtust, ja seda võimendada.
Päriselus ei ole muidugi mõne tööülesande puhul tulemused alati nii täpselt mõõdetavad, kuid samas pakub see tegevus tiimile rõõmu. Siin tuleks juhina endalt küsida, kas lõbus on ainult sinu tiimil või kas läbi on mõeldud ka protsessid ettevõtteüleselt ja kliendi elukaare ulatuses? Kas see on jätkusuutlik lähenemine?
Näiteks telekomiteenuste valdkonnas loome uusi teenuseid ja toome klientideni uusi seadmeid. Loomise protsess on alati „fun and games“, aga mina pean jälgima ka suuremat pilti, kuidas uus teenus või seade läbib kogu kliendi elukaare.
Kuidas me jõuame kliendini, kuidas ta saab liituda, teenuseid muuta või lõpetada? Mis saab mõne seadme puhul siis, kui kõik ei lähe nii, nagu planeeritud ja seade vajab hooldust või ootab klient nõustamist?
Sarnane olukord võib esineda näiteks teenindussektoris, kui pakutakse ühel korral protsessiväliselt midagi erakordset ja teistmoodi. On see siis tavapärasest suurem praad taldrikul või klientidega suhtlemine letiteeninduse asemel lauast.
Ühel korral on see lõbus nii teenindajale kui ka ääretult meeldiv kliendile, kuid sellisel juhul ootab sama klient samasugust teenindust või sama suurt praadi ka järgmisel korral. Kui seda ei ole, siis ta pettub.
Loomulikult, kui mõte on hea ja seda saabki rakendada iga kliendiga, siis tuleks seda ka teha. Seetõttu ongi juhina oluline küsida küsimusi, miks midagi tehakse ja mitu protsenti see tegevus tulemustest annab? Kas see pole töötaja enda aja raiskamine?
Loo endale hea tööriistakast
Nagu näha, ei saa neid küsimusi esitades olla alati kõrvuni pisiasjades sees. See viib tagasi loo alguse juurde ja väiteni, et juhtide juhina tuleb alustada enesejuhtimisest. Mida laiem on valdkond, seda rohkem on infot ja andmeid ja seda suurem on tõenäosus, et sul ei ole võimalik kõike teada, vähemalt mitte üksikasjalikult. Küll aga on oluline omada nn high level vaadet.
Selleks on erinevaid viise. Näiteks saab luua protsesse ja dashboarde. See võib tunduda igav, aga ülimalt vajalik on kokku leppida, mis on need kõige olulisemad mõõdikud (key metricud), mis panevad õigel hetkel kellukese helisema, andmaks märku, et asjad ei ole nii, nagu peaks.
Muidugi tahaks minna ju kõike ise lahendama, aga see pole alati võimalik ega vajalik.
Muuhulgas on minu rutiinideks näiteks iganädalane staatuskoosolek oma juhtidega, kus käime läbi kindlad punktid, aga jätame aega ka omavahel päevakajaliste teemade jagamiseks. See rutiin aitab hoida kogu tiimi infoväljas, jagada kogemusi, pilduda ideid ning teha koostööd.
Samuti on mul oma inimestega regulaarsed 1-1 vestlused, kus formaadi ja agenda valib töötaja ise: ta teab, mis on hetkel olulised teemad tema laual ja otsustab, kas vajab minu abi ja nõu, lihtsalt ära kuulamist või on tal mulle olulist infot jagada.
Ka oleme oma tiimis kokku leppinud, et kui midagi n-ö ventikasse lendab, siis tuleb seda kohe jagada.
Selleks, et see kokkulepe töötaks, peab olema tiimis vaba ja positiivne sisekliima ja turvaline keskkond, kus julgetakse eksimusi tunnistada ja jagada. Neist on kõigil õppida.
Lisaks jälgin oma töös erinevaid juhtimis-dashboarde. Need näitavad, kas oleme „rohelises“ ja kui mitte, siis küsin miks. Ma ei pea teadma vastust, küll aga pean teda, kellelt küsida ja märkama, kui mumm ei ole enam roheline.
Eelnevat mõttekäiku aitab kokku võtta üldine juhtimistõde: hea juht õnnestub läbi oma inimeste ja tema suurim eduelamus on see, kui tiim on koostoimiv ja toob häid tulemusi.
Kui juht arvab, et ta suudab õnnestuda üksi, siis on midagi väga valesti. Seetõttu on oluline läbi mõelda, kuidas ja keda juhitakse ning mil viisil need inimesed saaksid oma töös särada. Juhitasandil töötavatele inimestele saab juht olla kõige parem partner siis, kui ta suudab ka ennast hästi juhtida.