Ardo Hansson usub T-kujulisse juhtimisse

Eesti Panga endise presidendi Ardo Hanssoni karjäär on kulgenud üsna rahulikus tempos. Ta peab väga oluliseks, et igal juhil oleks mõnes tema juhitavas valdkonnas ka spetsialisti oskused. Küsis Erik Samel. Kuidas Eestil teie hinnangul praegu läheb? Eestil läheb praegu umbes niisama halvasti kui meie lähinaabritel ja sinna ei ole midagi parata. Lugedes, kuidas sarnased juhtumid on enne arenenud, võib eeldada, et varem või hiljem kaob see viirus ära ja enam-vähem vana seis võiks taastuda. Loomulikult oleme vahepeal mõnes valdkonnas harjunud teistmoodi toimetama, nii et päris tagasi me ei lähe, aga laias laastus ei taha ma uskuda, et see uus maailm erineb kardinaalselt endisest elust. Millele soovitate juhtidel praegu keskenduda? Praeguse olukorra üks positiivne pool on see, et iga ettevõte või organisatsioon on saanud ikka väga korraliku raputuse või stressitesti. Arvan, et iga juht, kui ta tegi korralikult märkmeid, sai ilmselt väga selgelt aru, kust king pigistab ja kuhu oleks võib-olla tagantjärele targana pidanud veel rohkem ressursse panustama. Samuti sai selgeks, milliste inimeste või tootmisvahenditeta sai päris kenasti hakkama. Kindlasti on võimalik seda õppetundi kasutada efektiivsuse tõstmiseks. Igas ettevõttes leiab praegu selleks võimalusi, mida me ilma kriisita ei oleks võib-olla märganud. Kuidas teie spetsialistist juhiks kasvasite, kas orgaaniliselt? Ma ütleks, et suhteliselt orgaaniliselt ja aeglaselt. Olin mitukümmend aastat täiesti veendunud, et ma olen spetsialist, kellele ta töö meeldib; et ma tahan majandusteadlasena toimetada, selle sisuga tegeleda ja ma ei taha inimesi juhtida. Mul ei olnud mingit suurt ambitsiooni. Vaikselt vastutus kasvas ja juurde tuli juhi dimensioon. Järjest rohkem oli inimesi või mu enda ülemusi, kes ütlesid, et „kuule, aga sa võiksid ikka juhiks saada“. Natuke nad ikka pressisid tagant ka ja siis lõpuks läksingi juhiks. Minu puhul oli see alguses pigem projektijuhtimine, kas mingi konkreetne laenuprojekt või analüütiline töö. Selle ulatus aga kasvas ja lõpuks kolisin Hiinasse, kus mul oli väike allüksus, kokku oli meid 12 inimest. Edasi tuli juba kogu Eesti Panga organisatsiooni juhtimine. Osakonnajuhist Eesti Panga juhiks on ju päris suur hüpe. Kindlasti. Mul puudus suure organisatsiooni juhtimise kogemus ja see oli Eesti Panga nõukogu jaoks suur küsimärk. Teistel kandidaatidel see kogemus oli, nii et ju olid need teised tegurid, mis lõpuks kaalusid üle, aga nõukogu liikmetele oli see kindlasti väikese riski peale minek.

Igas ettevõttes leiab praegu efektiivsuse tõstmiseks võimalusi, mida me ilma kriisita ei oleks võib-olla märganud.

Tagantjärele tundub, et läks hästi. Arvan, et läks hästi. Ma olen ise väga rahul. Alati on natuke õnne ka mängus ja arvan, et mul kuidagi oli seda. Mulle anti juba ette väga hea meeskond. Eesti majanduses olid sellel ajal huvitavad, aga mitte kriisi ajad nagu praegu või 12 aastat tagasi. Töö sisu oli täpselt see, kus mul oli midagi pakkuda, ja ma tahaks arvata, et alluvate seas mingisugust autoriteeti omades oli ka kergem juhtida. Mingisse teise sarnasesse ametisse, kus mul ei oleks seda spetsialisti tausta ja sisu tundmist, oleks olnud palju raskem minna. Mis üllatas teid Eesti Panga juhi ametis? Kas see just üllatus oli, aga sain väga kiiresti aru, et palle oli nii palju õhus, et mikrojuhtida siin ei anna ning spetsialisti rollist tuli kiiresti välja tulla. Ma usun T-kujulisse juhtimisse, kus sul on olemas horisontaalne üldjuhtimise dimensioon, aga samal ajal on sul ka spetsialisti vertikaalne telg. Kui sul on ainult spetsialisti vertikaalne telg, siis ega sa juhiks väga ei saa, ning kui oled generalist ja sul seda vertikaali ei ole, siis ma arvan, et sellest ei tule ka midagi välja.

Ma usun alati T-kujulisse juhtimisse, kus sul on olemas horisontaalne üldjuhtimise dimensioon, aga samal ajal on ka spetsialisti vertikaalne telg.

Ilmselt oli minu jaoks alguses kõige raskem konkreetsete otsusteni jõuda. See instinkt oli, et kui polnud päris selge, kuidas toimetada, siis lükkame edasi ja mõtleme veel, ja ma arvan, et seda alguses võib-olla isegi märgati, kuidas mõned otsused kippusid venima. Töötasin tookord natuke aega ka coach’iga, kes aitas mõista, et otsus võib olla vale, aga sa pead selleni jõudma. Et parem on vale otsus, mida ei ole lõputult venitatud. Ma tahaks arvata, et mida aeg edasi, seda paremaks me selles osas läksime, ja koosolekud muutusid natuke lühemaks, kui nad alguses olid. Tihti küll tahaks võimalikult palju seisukohti ära kuulata, aga juht ei saa liiga kaasavaks muutuda. Kas midagi oli veel teistmoodi, kui esialgu arvasite? Võib-olla see, et riigisektoris on ikkagi kultuur, mis on võib-olla natuke vähem valmis muudatusteks kui erasektoris. Ma sain aga kohe aru, et see on suhteliselt hästi toimiv organisatsioon ja siin ei ole vaja midagi otseselt saneerida; et on võimalik evolutsiooniliselt läheneda. Kui ajalooliselt on organisatsioon olnud suhteliselt stabiilne, siis tekib kultuur, mis on nagu ühiskondlik kokkulepe tööandja ja töövõtja vahel: kuidas me värbame, kuidas me koondame, kuidas me arendame inimesi, kui palju me lubame näiteks sisemist liikumist ja kui palju me seda soosime. Kui mul oli natuke teistsugune arusaam, näiteks, et võiks olla natuke rohkem erasektorlik lähenemine ja inimesed liiguksid organisatsioonisiseselt rohkem ühelt töölt teisele, siis mõnikord ei olnud seda lihtne ellu viia. Eks neil, kes toetavad stabiilsust, olid ka oma argumendid, ja kui inimesed said oma tööga hästi hakkama, siis tihti ma aktsepteerisin seda ja ei surunud rotatsiooni jõuga läbi. Kui juht läheneb mingisugusele probleemile, siis alguses on tal kindlasti teatud seisukoht. Ta ei tohi aga olla selles nii kinni, et ta teisi ei kuula. Kui sa siis kuuled midagi, mis muudab su meelt, pead olema võimeline oma esialgset seisukohta muutma. Ma arvan, et see oleneb lõpuks enesekindlusest. Juht, kes on enesekindel, võib väga kergelt öelda, et „sorry, minu esialgne seisukoht oli vale. Ma saan nüüd aru, miks te seda räägite ja ma muudan oma seisukohta“. Juhid, kellel see enesekindlus puudub, hoiavad kramplikult kinni esialgsest hoiakust. Neile tundub, et muidu nad nagu annavad alla või on kuidagi kaotusseisus. Mis suunas teie Eesti Panka nihutasite? Esiteks kindlasti on tõusnud Eesti Panga mõjukus. Me teeme head tööd väga kompetentsete spetsialistidega ja tahame, et kõik, mida me ühel või teisel moel teeme, muudab midagi. Kui on tegemist tugifunktsioonidega, siis peaks majasisesed kliendid senisest rohkem rahul olema. Kui aga käime näiteks Frankfurdis ja arutame seal rahapoliitikat, siis peaks meie seisukohad tõesti midagi mõjutama. Ka Eesti-siseselt peaks Eesti Panga tegevusel lõpuks olema mingisugune mõju. Arvan, et saime sellega hakkama. Teine asi oli kindlasti organisatsiooni avatus avalikkuse silmis. Arvan, et varem oli Eesti Pangal kinnine kuvand. See kuvand ei sõltu sellest, kui mitu pressiteadet sa annad välja, vaid juba töötajate kehakeel on justkui selline, et me pigem oleme sissepoole suunatud; et me teeme mingeid oma asju, oleme spetsialistid. Mõne silmis on isegi natuke alandav, kui ta peab rääkima lihtsas, arusaadavas keeles, sest siis ei ole see nii teaduslik, kui tema arvates võiks olla. Mulle tundus, et meil oli võimalik natuke teistsuguse kehakeele ja toimetamisega muuta organisatsiooni avatumaks. Tahaks arvata, et saime sellega ka hakkama.

Juht, kes on enesekindel, võib väga kergelt öelda: „Sorry, mu esialgne seisukoht oli vale. Ma saan nüüd aru, miks te seda räägite, ja ma muudan oma arvamust.“

Tegelesime ka tõhususega. Ühest küljest ei ole ju tegemist klassikalise ettevõttega, kus tulud ja kulud peavad kogu aeg kokku jooksma ning kui efektiivsusest jääb puudu, siis ettevõte hävib. Eesti Pank on põhiseaduslik institutsioon ja mõnikord oli raske mõnele inimesele muudatusi maha müüa, sest miks peaks vabatahtlikult midagi muutma hakkama. Suutsime siiski nende aastatega oma organisatsiooni efektiivsemaks muuta ja riigieelarvesse rohkem raha üle kanda. Mida peate oma karjääri suurimaks saavutuseks? Arvan, et mu isiklikult kõige suuremad saavutused olid taasiseseisvunud Eesti algaastatel 1992–1994, kui töötasin Mart Laari nõunikuna ja rahareformi komitees. Need olid nii pöördelised, olulised ja dramaatilised muutused. Siis sai loodud vundament tänasele majandusele. Eesti Panga presidendina oli lisaks Eestile väga oluline üleeuroopaline tasand. Sa istud laua taga koos teiste riikide keskpanga presidentidega ja sul on tegelikult meeletu võimalus seal midagi mõjutada. Isegi väike panus võimendus seal 340 miljoni, mitte enam 1,3 miljoni inimeseni. Kas võite selle mõjutamise kohta mõne näite tuua? Võib-olla ei võetud mõnda ideed, mida ma kunagi alguses toorena kusagil laua taga välja pakkusin, kohe väga omaks. Aga umbes poole aasta pärast oli see suund, mis lõpuks välja valiti, väga sarnane sellele, mida ma alguses välja käisin. Rahapoliitikat tahetakse üldiselt suhteliselt leebelt ajada, aga milliste instrumentidega ja kuidas täpselt? Seda on võimalik teha kolmel või neljal moel. Koostöös Eesti Panga kolleegidega käisime välja teatud mudeli ja tagantjärele vaadatuna tundub, et vähemalt vahetevahel liigutigi selles suunas. Kui laua taga on 25 inimest, siis ei ole see väga mõjuvõimas, kui üks-kaks inimest ütleb midagi, aga kui samale lainepikkusele jõuab 6–7 inimest, siis see võib juba mõju avaldada. Keskpankurite maailm on džentelmenide klubi, väga viisakas ja erudeeritud. Arutelud on kõik väga tehnilised, aga kui sa olid kirglik ja suutsid konstruktiivses vaimus midagi teistmoodi välja pakkuda, siis vaatamata sellele, et sa tulid väiksest riigist, oli võimalik asju mõjutada. Lisaks rahapoliitilistele küsimustele toon ka ühe lihtsama muudatuse näite. Neli korda aastas toimuvale suurele koosolekule võttis igaüks oma taustamaterjali kaasa. Laua peal aga olid need materjalid samuti värviliselt välja prinditud, moodustades paksu kausta, mida keegi ei viitsinud pärast kaasa vedada, nii et kõik läks otsekohe prügikasti. Seda materjali kogunes aastas veerand miljonit värviprinteri lehekülge. Soovitasin siis koosoleku organiseerijatele, et lõpetame selle tobeduse ära. Ühest küljest on see väike võit, aga proaktiivne, kirglik ja konstruktiivne tuleb olla alati. Milline on juhi roll organisatsioonikultuuri arendamisel? Eks iga organisatsioon on natuke oma juhi või juhtide nägu. Paar kuud enne mind oli ametisse nimetatud Eesti Panga kaks asepresidenti, kes osutusid fantastilisteks. Üks meie edu allikas oligi väga hea klapp tippjuhtkonna liikmete vahel. Uute juhtidena proovisime majas tihti ringi liikuda, lihtsalt astuda kellegi juurde sisse ja küsida, kuidas läheb. Käia iga päev sööklas ja istuda kellegi juurde. Proovisime suhteliselt demokraatlikku kultuuri sisse viia. Arvan, et inimesed juhinduvad automaatselt isegi juhi kehakeelest. Kuidas te töötajatelt tagasisidet saite, kas oma osa oli ka arenguvestlustel? Arenguvestlused oli üks kanal ja selle tulemused võeti väga süstemaatiliselt kokku, et tagasisidet saada. Iga aasta tuli sealt 2–3 kolm teemat, millele oli vaja tähelepanu pöörata. Lisaks toimusid iga paari aasta tagant rahulolu-uuringud. Ilmselt on mu kõige suurem rõõm see, et me jõudsime lõpus nende reitingutega ikka väga-väga kõrgele, Eesti Panga ajaloos kõige kõrgemale. Nii et kõik need asjad, mida me ellu viisime, leidsid laiema heakskiidu. Ühes vahepealses uuringus selgus, et esmatasandi juhtide rahulolu on veidi langenud. Kohtusime siis nende kõigiga ja arutasime probleeme, mis suures osas olid seotud töökoormusega – esmatasandi juhile saab ju anda nii spetsialisti kui ka juhi ülesandeid –, ning järgmisel küsitlusel hüppasid nende reitingud päris kõrgele. Mäletan, et kui Hiinas töötades olin ise pigem esmatasandi juhi rollis, siis kui tuli mingi täiendav tööülesanne, jõudis see enamasti just minu lauale. Nii et ma mõistsin esmatasandi juhtide muret väga hästi. Osakonnajuhid peavad jälgima, et nad tööülesandeid jagades esmatasandi juhte liiga üle ei koormaks. Teil on mitmes riigis töötamise kogemus. Ilmselt on neis juhtimiskultuur väga erinev. Ega ka Eestis pole mingit ühtset juhtimiskultuuri, eks see sõltub palju valdkonnast. Teadusasutuses on see kindlasti teistsugune kui tehases või vabrikus. Ajas on juhtimiskultuur Eestis minu arvates väga palju pehmemaks ja demokraatlikumaks muutunud ning ei erine enam väga palju lääne omast. Aga mis puudutab näiteks Hiinat, siis seal on see kardinaalselt teine. See on nagu öö ja päev võrreldes lääne juhtimiskultuuriga: tohutu hierarhia, tohutu võimetus ise mingeid otsuseid vastu võtta… Kui juht viskas nalja, siis kõik naersid. Juht jalutas ikka ees ja teised taga. Mõnikord oli välismaalasena raske ennast maksma panna.

Meil võib vähemasti oma tiimis öelda otse, et siin on midagi viltu, aga Hiinas pead selle inimese kõrvale kutsuma, muidu võib ta eluks ajaks solvuda.

Kas see segas teie tööd ka? No ilmselt segas. Kuna sa oled ajutine, sul on kolme- või nelja-aastane leping, siis kohalikud teavad, et sa oled varsti läinud ja tuleb keegi teine, aga nemad jäävad sinna. Nende motiveerimine läänelike võtetega ei toimi. Näiteks on seal väga oluline näo säilitamine, kedagi ei tohi teiste ees kritiseerida. Meil võib vähemasti oma tiimis öelda, et siin on midagi viltu, aga seal pead inimese kõrvale kutsuma, muidu võib järgneda eluaegne solvumine. Kui aga tahad kellegagi minna lõunat sööma, siis ei tohi ainult ühe inimesega minna, vaid ikkagi grupiga. Siis nad saavad aru, et see on turvaline keskkond, kus pole karta keerulist vestlust. Kui ma olin seal uus juht ja mul oli 11 alluvat, siis mõtlesin, et kutsun nad kõik koju lihtsalt soolaleivapeole, et nendega ühtlasi tuttavaks saada, kuid seda polnud võimalik teha. Need, keda kutsutakse, tunnevad kohustust siis sind vastukülaskäigule kutsuda, aga nemad kõik ei saa seda teha, nii et parem oli mitte torkida. Millega te praegu tegelete? Praegu pean lihtsalt pausi, mis on küll natuke pikale veninud. Töö Eesti Panga juhina lõppes eelmise suve alguses ja ma mõtlesin, et võtan vähemalt suve vabaks. Alguses see puhkamine isegi meeldis mulle, sest ma pole mitukümmend aastat sellist pausi pidanud. Puhkamine aga venis ja siis tuli koroonakriis peale. Mul on kaks teismelist last, kellega oli siis päris palju tegemist – kodukool jne. Nüüd on jälle suvi peale tulnud ja ma mõtlen, et hoian selle ka veel suhteliselt vabana. Vahepeal olen küll paari nõukogusse läinud, üks on Coop Pank ja teine mõttekoda Praxis, samuti olen Tartu Ülikoolis loenguid pidanud. Täistöökohaga on praegu veidi keerulisem, sest loogiline karjääriredel viiks mind praegu välismaale. Kui oled Eestis sellist ametit pidanud, siis oleks loogiline minna näiteks Frankfurti või Washingtoni, aga ma ei taha oma perekonnaga praegu kuskile uude kohta kolida. Olen juba mitmes riigis elanud. Seetõttu otsiks midagi Eesti-siseselt ja võib-olla on kõige realistlikum siin paarist väiksemast töökohast midagi kokku kombineerida. Kas te oma firma tegemise peale pole mõelnud? Olen mõelnud teiste riikide valitsuste konsulteerimise teemal. See juba ka susises veidi, aga koroona ajal, kui ei saa reisida, on väga raske sellist tööd teha. Tulevikus võib see olla päris huvitav, kui saaks pakkuda oma oskusi teistele riikidele näiteks mõne rahvusvahelise organisatsiooni vahendusel. Mis teid motiveerib veel kord uues ametis nullist peale alustama? Rahulik elu on ühest küljest meeldiv, aga teisalt saan aru, et tegelikult on energiat ja tahtmist veel palju ja lausa pensionäriks hakata ei ole väga mõistlik. Peab lihtsalt leidma sellise töö, mis köidab ning tekitab põnevust ja kirge. Mul on olnud ka päris esinduslikke pakkumisi, aga mul pole nendes valdkondades mingit visiooni ja ma ei saa päris aru, millega on tegemist. Valima peaks ikka valdkonna, mida sa natukenegi tunned ja kus sa saad ka spetsialistina panustada. Ma arvan, et neid inimesi, kes on lihtsalt üldised juhid ja võiksid ühtviisi hästi juhtida nii tööstusettevõtteid, riigiasutusi kui ka idufirmasid, on suhteliselt vähe. Juhi autoriteet kasvab mingil määral välja spetsialisti dimensioonist. Mina jaoks on ilmselt natuke keeruline oma baaskompetentsuse juurest liiga kaugele minna ja ma arvan, et ma ei tahakski seda. —————————- Ardo Hansson On saanud Harvardi ülikooli magistri- ja doktorikraadi majanduses ning lõpetanud Briti Columbia ülikooli bakalaureusena. On praegu Coop Panga ja Praxise nõukogu liige. Aastatel 2012–2019 oli Eesti Panga president. Varasemad töökohad: Maailmapanga majanduspoliitika osakonna juhataja Hiinas, Maailmapanga juhtiv majandusanalüütik Lääne-Balkani riikides, enne seda ka Serbias ja Montenegros. Maailmapanga vanem majandusanalüütik Jugoslaavias ning majandusanalüütik Poolas ja Balti riikides, Eesti Panga nõukogu liige, Eesti vabariigi peaministri majandusnõunik, Stockholmi kõrgema majanduskooli teadur.