Kõik organisatsiooniga seotud inimesed tahavad inimestena elus õnnestuda ja samas tagada, et seda teevad ka nende poolt juhitud organisatsioonid tervikuna.
Kui õnnestumise teekond osutub okkaliseks ja asjad ei lähe nii nagu vaimusilmas on ette kujutatud või soovitakse midagi uuendada, siis tihtipeale kasutatakse ühe lahendusena struktuurimuutust, jättes kõrvale organisatsiooni sisemise toimivuse ja tugevuse seisukohalt kolm olulist aspekti.
Mis need kolm olulist aspekti on ja mida lisaks struktuuri ülevaatamisele tuleks samuti hinnata enne, kui hakatakse “võluvitsa” rakendama?
Olen tihti kogenud seda, kuidas organisatsioonides juhtkonnad lahendavad fundamentaalsete asjade mittetoimimist läbi struktuurimuutuse. Möönan, et kindlasti on olukordi, kus ongi vaja rolle ümber mängida – neid ümber sõnastades, luues või kaotades saavutada optimaalne ülesehitus eesmärkide ja ambitsiooni realiseerimiseks.
Kasutan taotluslikult terminit organisatsiooni ambitsioon, see viitab minu jaoks sellele, et organisatsioonis on palju inimesi, kelles on mingi ved(r)u (inglise keeles drive) asju mõtestatult teha ja ellu viia.
Millele siis otsustajad, ennekõike juhid, peaksid keskenduma, mida üle vaatama ja millele andma toimivuse hinnangu enne, kui käivitatakse struktuurimuutus?
Kui suudate need KOLM peamist sammast oma organisatsioonis tööle panna, julgen teile väita, et õnnestute. Eeldusel, et tuntake (majandus)keskkonda, milles navigeeritake ja tegevust mõjutavaid suundumusi.
Võib olla isegi avastate, et struktuurimuutus, mida olete kavandamas, ei pruugigi olla see õnnestumise võluvits.
Minu soovitus: tehke sisemine audit ja katsuge aru saada, kuidas teie organisatsioonis nende kolme samba osas olukord on.
Esimene sammas. Tugev OKR süsteem (Objectives-Key- results). Sellest on maailmas palju räägitud, kirjutatud ja see on tõesti üks paremaid eesmärgistamise süsteeme ja õnnestumise aluseid, mis tänaseks meil olemas on. Samas väga vähesed organisatsioonid Eestis on selle tõeliselt tööle pannud. Kasutage seda maksimaalselt, muutke see oma mantraks, tagage, et iga inimene, kes liitub, saab koheselt teadma ja õpib rakendama teie OKR-süsteemi. Muutke see oma toimimise vundamendiks!
Teine sammas. Vastutuse võtmine. OKR süsteem ei toimi ilma vastutuse võtmiseta, inglise keeles on väga hea sõna – Accountability. Kui sa ei võta vastutust oma eesmärkide ellu viimise eest ja sinult ei eeldata vastutuse võtmist, seda ei monitoorita, tagasisidestata, selle pinnalt ei tehta inimeste hoidmise või neist loobumise otsuseid, siis OKR ei tööta. Olgem ausad, ükski eesmärgistamise süsteem ei tööta, kui vastutuse võtmine puudub.
Ehitage kultuur, kus vastutamine (accountability) on teie tegevuse vundamendiks!
Kolmas sammas. Kujundage kultuur, kus on juurdunud mõtteviis, et inimesed on meie vara, mitte ressurss! Selle mõtteviisiga loote eelduse, et iga andekas inimene, kes teie organisatsioonis tööle asub, tahab võtta vastutust, olla loov, rakendada oma parimat potentsiaali teie organisatsiooni hüvanguks. Sealt tulevad ka tulemused.
See aga tähendab, et väga suurt rõhku tuleb panna professionaalse ja teadliku (inimestest ja tulemustest lähtuva) juhtimise kujundamisele ning väärtustele nagu lugupidamine, heatahtlikkus, erinevuste väärtustamine, avatus.
Kujundada tuleb kõiki neid väärtuseid, mis soodustavad inimestes tunnet, et neid väärtustatakse, kuulatakse ja mis soodustavad koostööd. OKR ei realiseeru, kui inimesed ei taha teha koostööd ja nad ei tunne ennast psühholoogiliselt turvaliselt.
Kujundage kultuur, kus inimesed tunnevad ennast väärtustatuna, psühholoogiliselt turvaliselt ja koostöö on pühamast püham vundament.
* Vaata Doerr, J. (2019). Mööda seda, mis loeb. Äripäev.