Tõsi, paindlik töövorm ei sobi kõigile ning mõnel juhul võibki tegu olla konkreetse inimese individuaalse küsimusega. Kui aga sama muster kordub mitme töötaja puhul, on palju tõenäolisem, et nõrgim lüli peitub hoopis töökorralduses ja juhtimisviisides.
Sageli on hoiatusmärgid olemas juba ammu enne seda, kui probleemid kuhjuma hakkavad. Kuidas juhina aru saada, et asi on juhtimises?
Juhid inimesi nii, nagu kõik oleksid endiselt kontoris
Hübriidtöö ei tähenda ainult võimalust teha tööd teises kohas. See on teadlik viis planeerida targemalt nii töö sisu, aega kui ka asukohta. Selline töökorraldus eeldab ka teistsugust juhtimist: selgeid eesmärke, läbipaistvat infoliikumist ja kokkulepitud tööviise, mis ei sõltu sellest, kes parasjagu kontoris viibib. Nii nagu hübriidtöö ei sobi igale töötajale, ei pruugi see sobida ka igale juhile, kui ta ei ole valmis oma juhtimisvõtteid kohandama.
Füüsilises töökeskkonnas tekib kergesti illusioon, et kõik on paremini kontrolli all: juht näeb, kes istub laua taga, kes vestleb kolleegidega ja kes lahkub õhtul varem või hiljem. Hübriidtöös selline ülevaade hajub.
Kui juht ei ole harjunud tulemuspõhise juhtimisega, tekib kiiresti ebakindlus, mis kandub üle ka töötajatele ning võib mõjutada nii töö kvaliteeti kui ka tiimi ühtsust.
Seetõttu muutub eesmärgipõhine juhtimine hübriidtöös eriti oluliseks. Selle asemel, et kontrollida ebaolulisi detaile, näiteks seda, kas suhtlusprogrammis põleb inimese nime kõrval roheline tuluke, peaks juht koos iga töötajaga regulaarselt üle vaatama, kas kokkulepitud individuaalsed eesmärgid on täidetud. Kui mitte, tuleb koos välja selgitada põhjused.
Unustad hübriidtöö kokkulepped teha (või ei kommunikeeri neid selgelt)
Teine oluline ohumärk on hübriidtöö reeglite ebaselgus. Paljud organisatsioonid lubavad töökuulutustes paindlikku tööd, kuid tegelikult puudub ühine arusaam, mida see igapäevatöös tähendab.
Sageli kujunevad tööviisid välja n-ö käigu pealt tekkinud rutiinide põhjal. Kui juht lihtsalt eeldab, et kõik teavad, kuidas koostöö toimib, siis on päriselus arusaamu tõenäoliselt sama palju, kui tiimis on inimesi.
Hübriidtöös tuleb kokku leppida ja soovitavalt ka kirja panna tõekspidamised, mille järgi igapäevaselt toimetatakse: kuidas osaletakse hübriidkoosolekutel, millal kohtutakse, millised on peamised suhtluskanalid jms. See vähendab arusaamatusi, möödarääkimisi ning ka kiusatust hakata iga liigutust kontrollima.
Ei ole teadlikult läbi mõelnud, mis on kokkusaamise põhiline väärtus
Levinud müüt on, et hübriidtöötajad sulguvad kodudesse ja töötavad ainult omaette. Tegelikult vajavad ja väärtustavad nad aeg-ajalt silmast silma kohtumisi. Kui aga juhi ainus lahendus inimeste kokkutoomiseks on nõue käia kontoris näiteks kindel arv kordi nädalas, viitab see sageli sellele, et teema pole piisavalt läbi mõeldud.
Oleme Elisas seda küsimust põhjalikult analüüsinud ja oma hübriidtöö praktikaid vastavalt kohandanud. Oleme jõudnud arusaamisele, et inimeste tööharjumused on erinevad ning sama kehtib ka tiimide kohta. Seetõttu ei saa eeldada, et kõigile sobib üks ja sama töömudel.
Meil on tiime, kes kohtuvad sagedamini, kuid on ka neid, kes saavad kokku kord nädalas või harvem. Lisaks tegutsevad meil rahvusvahelised Eesti–Soome maatrikstiimid, kes kohtuvad peamiselt strateegiliste arutelude või kvartaliülevaadete jaoks. Praktikad on erinevad ja oleks ebarealistlik nõuda kõigilt ühesugust lähenemist. Ometi väärtustavad kõik aeg-ajalt silmast silma kohtumisi. Erinev on lihtsalt aeg, koht ja eesmärk.
Seetõttu on iga hübriidtöö juhi ülesanne koos tiimiga mõtestada, millal on mõistlik füüsiliselt kokku tulla ja millal mitte. Hea lähtekoht on kaardistada olukorrad, kus ühises ruumis töötamisest on päriselt kasu ja koos väärtust luuakse.
Selline teadlikult juhitud paindlikkus loob aluse toimivale hübriidtööle. Nii ei tähenda see üksnes kodukontoris töötamist ja aeg-ajalt kontoris kohtumist, vaid läbimõeldud koostöömudelit. Organisatsioonides, kus hübriidtöö toimib, keskendutakse tulemustele, vabaduse ja vastutuse tasakaalule ning usalduslikule koostööle. Kui aga arutelu kipub ettevõttes kalduma küsimusele, kas inimesed „päriselt töötavad“, on see punane lipuke selle kohta, et juhtimine ei suuda kaasaegsete tööviisidega sammu pidada ning uut töökorraldust püütakse tüürida vanade harjumuste najal. Need vanad harjumused aga tänaste juhtimismaailma põhimõtetega hästi ei klapi.