Kinnisvarahalduse ärisuunajuht Merike Stadnik leiab, et kuigi inimlikkus ja lähedus on olulised, peab juht eelkõige säilitama selge autoriteedi ja rolliteadlikkuse.
Tema sõnul ei tähenda autoriteet distantseerumist. Vastupidi – juht peab looma usaldusliku ja toetava töökeskkonna, kuid samal ajal kandma vastutust otsuste tegemise ja organisatsiooni eesmärkide saavutamise eest.
Juhi roll ei ole olla „üks meeskonnast“
Praktikas näeb Merike sageli, et juhid püüavad olla oma meeskonnale pigem sõbrad. Esmapilgul võib selline lähenemine tunduda positiivne, sest sõbralik õhkkond toetab avatust ja meeskonnatunnet. Samas on selles rollis tema sõnul mitmeid pingeid.
„Väiksemas meeskonnas on näiteks peaaegu vältimatu, et juhil tekib mõne inimesega parem isiklik klapp kui teistega. See võib aga kiiresti tekitada tunnet, et keegi on juhile lähedasem või eelistatud positsioonis. Tajutud ebavõrdsus võib omakorda kahjustada usaldust ja meeskonnatööd,“ selgitab ta.
Lisaks eeldab juhi roll aeg-ajalt ebapopulaarsete otsuste tegemist – olgu selleks töö ümberkorraldamine, keerulise tagasiside andmine või mõnel juhul töösuhte lõpetamine. Kui juht on end positsioneerinud liiga tugevalt sõbra rolli, muutuvad sellised otsused keerulisemaks nii juhile kui ka meeskonnale.
„Sõprussuhtes eeldatakse teistsuguseid lojaalsuse ja toetuse norme kui töösuhtes,“ lausub Merike.
Tema sõnul viitavad ka juhtimisteooriad, et kõige tulemuslikum juht ei ole ei külm autoritaarne juht ega ka pelgalt „üks meeskonnast“, vaid inimene, kes suudab ühendada inimliku läheduse ja selge rollipiiri.
Isiklik kogemus õpetab piire hoidma
Merike ütleb, et on seda tasakaalu mõtestanud ka läbi isikliku kogemuse. Karjääri jooksul on ta kogenud olukordi, kus püüdis olla töötajatele liiga lähedane. „Olen selle eest ka vitsad kätte saanud,“ nendib ta.
Just see kogemus õpetas, et mida kõrgemale juhtimisredelil liikuda, seda selgemaks muutub rollipiir. Juhi vastutus ei ole võrreldav tavalise kolleegisuhtega. Sageli öeldakse ka, et mida kõrgemale juhtimisredelil jõuda, seda hõredamaks jääb ring sinu ümber.
Seetõttu on Merike enda jaoks sõnastanud lihtsa põhimõtte: tööl on prioriteet olla hea juht. „Hea juht võib olla soe, inimlik ja hooliv, kuid ta peab samal ajal säilitama rolli, mis võimaldab teha otsuseid kogu meeskonna ja organisatsiooni huvides.“
Professionaalne suhe ei välista inimlikkust
Merikese hinnangul peaks juhi ja töötaja vaheline suhe olema eelkõige professionaalne. Samas ei tähenda professionaalsus külma või formaalset suhtlust.
Kui inimesed töötavad koos 40 tundi nädalas, on loomulik, et räägitakse ka igapäevaelust, hobidest või muudest teemadest, mis ei ole otseselt tööga seotud. Selline inimlik suhtlus aitab tema sõnul meeskonnas usaldust luua.
„Usaldus on toimiva meeskonna üks olulisemaid alustalasid. Ka kaasaegne juhtimiskäsitlus rõhutab psühholoogilise turvalisuse tähtsust – tunnet, et inimesed võivad töökohal olla nemad ise ning neid kuulatakse ja austatakse,“ toob ta välja.
Samas peab juht alati säilitama selge rollipiir. Juhi positsiooniga kaasneb vastutus nii otsuste tegemise kui ka teabe haldamise eest. Sageli on juhil ligipääs informatsioonile, mida ei ole võimalik või lubatud meeskonnaga jagada – näiteks strateegilised otsused või personali puudutav info. „Piir hakkab hägustuma siis, kui töötaja eeldab, et lähedasem suhe juhiga annab talle õiguse saada infot enne teisi või rohkem kui teised,“ selgitab Merike.
Kui töötaja ei mõista, miks juht ei saa teatud teemasid jagada, on see tema sõnul selge märk, et professionaalse suhte piir on hakanud hägustuma.
„Liiga hea“ juht võib teha mitmeid tüüpilisi vigu
Juhi soov olla meeldiv ja toetav on Merikese hinnangul positiivne, kuid probleem tekib siis, kui see varjutab juhi põhifunktsiooni – teha otsuseid ja seada piire. „Üks levinumaid vigu on keeruliste otsuste edasi lükkamine ja konfliktide vältimine. Kui juht kardab kellelegi ebameeldivana mõjuda, võib ta vältida selge tagasiside andmist või probleemse käitumisega tegelemist,“ nendib ta.
Lühiajaliselt võib see tunduda lihtsam lahendus, kuid pikemas perspektiivis tekitab see meeskonnas ebakindlust. Töötajad tunnetavad kiiresti, kui juht ei julge probleeme lahendada, mis vähendab usaldust.
Teine tüüpiline probleem on ebaühtlane kohtlemine. Kui juht suhtleb mõne töötajaga märgatavalt lähedasemalt, võib see tekitada tunde, et mõned inimesed on juhile lähemal või saavad rohkem tähelepanu. „Samuti võivad professionaalsed piirid muutuda ebamääraseks. Näiteks võib juht hakata arutama teemasid, mis tegelikult kuuluvad juhtimistasandi vastutusalasse, või jagada infot, mida ei peaks jagama.“
Veel üks risk on tagasiside liigne pehmendamine või andmata jätmine. Töötajate arenguks on aga konstruktiivne ja aus tagasiside hädavajalik. „Kõige suurem risk seisneb selles, et juht hakkab ennast nägema pigem ühe meeskonnaliikmena kui juhina,“ ütleb Merike.
Selged piirid ei tähenda liigset kontrolli
Merikese sõnul algab piiride loomine tegelikult väga lihtsast põhimõttest: meeskonnal peab olema selge arusaam eesmärgist ja oodatavast tulemusest. „Juhi ülesanne on need eesmärgid lahti seletada ja aidata töötajatel mõista, miks teatud kokkulepped ja reeglid on vajalikud. Kui inimesed mõistavad suuremat pilti, ei tundu piirid kontrollina, vaid loomuliku töökorraldusena.“
Tema valdkonnas – teenusepõhises kinnisvarahalduses – on piiride vajalikkus sageli eriti selgelt nähtav. Teenuse kvaliteet sõltub otseselt töötajate igapäevasest tööst ning probleemidest annavad sageli märku kliendid. „Kui klient esitab pretensiooni, tuleb olukord kiiresti üle vaadata ja välja selgitada, mis juhtus.“ See ei ole tema sõnul süüdlase otsimine, vaid võimalus tööprotsesse parandada.
Merike toob välja, et sellistes olukordades muutub ka juhi poolne kontrollimine vajalikuks. „Kui kontroll on seotud kvaliteedi hoidmise ja selgete standarditega, ei tajuta seda tavaliselt liigse järelevalvena, vaid professionaalse töö loomuliku osana.“
Kuidas anda kriitilist tagasisidet
Kriitilise tagasiside andmine on Merikese sõnul üks juhi keerulisemaid, kuid samas olulisemaid ülesandeid. „Austus juhi vastu säilib eelkõige siis, kui töötaja tunnetab, et tagasiside eesmärk ei ole kritiseerimine, vaid arengu toetamine ja ühiste eesmärkide saavutamine.“
Oluline on rääkida konkreetsetest olukordadest ja käitumistest, mitte anda hinnangut inimesele tervikuna. Kui tagasiside on seotud selgete näidete ja kokkulepitud standarditega, on seda lihtsam vastu võtta. „Samuti peab töötaja vestluse lõpuks mõistma, mida ta saab teha teisiti ja kuidas see aitab tal professionaalselt areneda,“ selgitab ta.
Merikese sõnul säilib austus juhi vastu ka siis, kui töötajad tajuvad, et juht on oma otsustes järjepidev ja õiglane. Ebapopulaarsed otsused on organisatsioonis paratamatud, kuid kui need on põhjendatud ja läbipaistvad, suudavad inimesed neid üldjuhul mõista.
Tasakaal sünnib igapäevases suhtluses
Merike toonitab, et hea meeskonna õhkkond ei teki ainult strateegiliste otsuste kaudu, vaid ka igapäevases suhtluses. „Regulaarne kontakt meeskonnaga, lühikesed töövälised vestlused ja huvide jagamine aitavad luua avatud õhkkonna. Kui meeskond tunneb, et juht on inimlik ja ligipääsetav, suureneb motivatsioon ja koostöövalmidus.“
Samuti võivad rolli mängida ühised üritused väljaspool töökeskkonda, kus suhtlus on vabam. Sellistes olukordades näeb meeskond juhti lihtsalt inimesena. Samal ajal peab säilima selgus rollides ja otsustes.
„Austus meeskonna vastu ja läbipaistvus otsustes loovad kindlustunde, et isegi siis, kui juht on inimlik ja sõbralik, ei kao selgus ja õiglus otsuste tegemisel,“ ütleb Merike.
Juht ei pea olema kõigile meelepärane
Kui juht tunneb, et on muutunud töötajatega liiga lähedaseks või vastupidi liiga distantseerunuks, soovitab Merike olukorda teadlikult analüüsida. „Oluline on hinnata, kas töötajad ootavad juhilt infot või eelistusi, mida ta ei tohiks jagada, või kas suhtlus on muutunud liiga väheseks ja ettevaatlikuks. Vajadusel tuleb rollid uuesti selgelt sõnastada ning suurendada või tasakaalustada igapäevast suhtlust.“
Abiks võivad olla ka regulaarsed üks-ühele vestlused, struktureeritud tagasiside ja selged tööprotsessid.
Kokkuvõttes rõhutab Merike, et juhi roll eeldab pidevat tasakaalu professionaalsuse, inimlikkuse ja autoriteedi vahel. Usaldus tekib siis, kui juht on ligipääsetav ja toetav, kuid säilitab rollipiirid, mis võimaldavad teha otsuseid kogu meeskonna huvides.
Samas ei välista ta, et pikaajalise koostöö jooksul võivad kolleegidest saada ka sõbrad. See on inimlik ja loomulik.
„Juhi peamine roll on siiski olla hea juht – inimene, kes loob selge suuna, toetab oma meeskonda ja aitab inimestel areneda. Kui selle kõrval tekivad mõne inimesega ka päriselt tugevamad sõprussuhted, siis on see pigem loomulik kõrvalnähtus, mitte juhtimise keskne eesmärk,“ leiab ta.