Coachi ja koolitaja Kaisi Kase sõnul ei loobu coachiv juht suuna näitamisest, vaid õpib aru saama, millal vajab inimene suunavaid küsimusi, millal tuge ja millal väga selget otsust. Kask märgib, et näeb oma töös sageli, et juhid soovivad olla inimlikumad, kuid kardavad seejuures kaotada autoriteeti. Tegelikult ei seisne peamine küsimus mitte selles, kas juht peaks olema tugev või toetav, vaid kas juht oskab olla mõlemat õigel hetkel.
Coachiv juhtimine algab arusaamast, et juht ei pea kõike teadma
Paljud juhid jõuavad juhtimisrolli spetsialistina. Nad on olnud head oma valdkonnas, saavutanud tulemusi ja saanud seetõttu enda kanda suurema vastutuse. Ka Kaisi enda juhtimisteekond sai alguse spetsialisti rollis. „Ma olin klassikaline juht, kes ei olnud mitte kunagi juhtimist õppinud. Ühel hetkel oli lihtsalt vaja, et keegi juhiks, ja kuna ma tegin oma tööd hästi, saigi minust juht,“ kirjeldab ta.
See on paljudes organisatsioonides tuttav muster. Headest spetsialistidest saavad juhid, kuid neile ei anta kaasa tööriistu, mille abil inimesi juhtida. Nii võibki juht alguses teha seda, mida ta kõige paremini oskab – lahendada, parandada, sekkuda ja vastata. Kask meenutab aega, mil mikromanageerimine, ülemäärane abistamine ja pidev sekkumine viisid selleni, et tema päevad täitusid väikeste probleemide lahendamisega ning suure eesmärgi nimel juhtimine jäi tahaplaanile.
„Mulle helistati täiesti absurdsete muredega – kus on paber või kuhu mingi juhe käib. Ja ma uppusin kõige selle sisse. Ma küll lahendasin kogu aeg midagi, aga ei saanud enda päris tööd teha,“ räägib ta.
Kui juht lahendab kõik ära, ei õpi meeskond vastutama. Kui juht on alati esimene vastaja, ei teki inimestes iseseisvust.
Coachiv juhtimine algabki sageli sellest taipamisest: kui juht lahendab kõik ära, ei õpi meeskond vastutama. Kui juht on alati esimene vastaja, ei teki inimestes iseseisvust. Nii võib juht muutuda organisatsiooni pudelikaelaks. „Just selles etapis jõudis minuni taipamine, et hea spetsialist ei tähenda automaatselt head juhti – juhtimine on eraldi oskus, mis vajab õppimist, eneseanalüüsi ja sageli ka välispidist tuge,“ räägib Kask.
Õige küsimus võib olla mõjusam kui kiire vastus
Coachiva juhtimise üks olulisemaid põhimõtteid on see, et juht ei kiirusta alati kõikidele küsimustele vastama, vaid loob selle asemel ruumi mõtlemiseks. See ei tähenda, et juht jätab inimesed üksi, vaid ta ei võta inimeselt ära võimalust ise lahenduseni jõuda. Hea coachiv juht küsib näiteks: mis sinu arvates siin kõige olulisem on? Mida sa oled juba proovinud? Millist tuge sa minult praegu vajad? Mis oleks järgmine väike samm?
Coachiva juhtimise üks olulisemaid põhimõtteid on see, et juht ei kiirusta alati kõikidele küsimustele vastama, vaid loob selle asemel ruumi mõtlemiseks.
Sellised küsimused muudavad vestluste olemust. Töötaja ei tule enam ainult juhilt vastuseid küsima, vaid hakkab ise olukorda analüüsima ning juht ei ole enam inimene, kes peab kõike teadma, vaid inimene, kes aitab teistel selgemalt mõelda.
Juht ei pea andma kõiki vastuseid, kuid peab looma suuna
Coachiva juhtimise üks levinumaid väärarusaamu on see, et juht justkui ei tohiks enam otsustada, iga teema tuleb koos läbi arutada, iga samm kollektiivselt sõnastada ja igale inimesele lõputult ruumi anda. Kask rõhutab, et inimkeskne juhtimine ei tähenda otsustusvõimetust. On olukordi, kus meeskond vajab küsimusi ja olukordi, kus inimene vajab peegeldust. „Ma arvasin pikalt, et olen rohkem coach kui juht, aga ettevõte vajab ikkagi juhti – seda, kes loob visiooni, ütleb, kuhu me liigume ja mis on meie väärtused. Inimesed ei oska seda alati küsida ning õigel hetkel peab juht seda ise pakkuma ja meelde tuletama.“
See on coachiva juhtimise küpseim arusaam – ta ei kasuta coachivat lähenemist selleks, et vältida ebamugavaid otsuseid, kuid teab, millal mida küsida ja millal pakkuda vastuseid. Kui meeskond vajab suunda, peab juht selle ka andma. Kui olukord on kriitiline, ei saa lõputult arutada, mida keegi tunneb – siis tuleb tegutseda. „Tasakaal seisneb oskuses tunnetada hetke. Kui maja põleb, siis ei saa hakata arutama, mida keegi sellest olukorrast arvab. Siis peab olema meeskonnas keegi, kes ütleb, mida nüüd tegema peab. Ja selleks inimeseks ongi juht,“ selgitab Kask.
Kui meeskond vajab suunda, peab juht selle ka andma.
Juhi mõju ulatub tööülesannetest kaugemale
Coachiva juhtimise puhul on oluline mõista, et juht ei mõjuta ainult töövoogu, vaid ka seda, millise tundega inimesed tööle tulevad, kui palju nad julgevad rääkida, kas nad võtavad vastutust ja kas nad julgevad öelda, kui midagi on valesti läinud või nad on vea teinud.
Ükskõik kui tore sa arvad, et sa oled, on sul juhina võim.
Kask rõhutab, et juhil on alati võimupositsioon, isegi siis, kui ta ise peab end „inimeste inimeseks“. „Ükskõik kui tore sa arvad, et sa oled, on sul juhina võim. Sul on õigus edutada, palka muuta, projekte jagada või inimene lahti lasta. Ja sellepärast ei tule enamus inimesi ise juhi juurde oma murega. Juhi ülesanne on kontakti hoida, mitte kord aastas arenguvestlusel, vaid regulaarselt.“
See tähendab, et kontakti hoidmine ei saa olla juhuslik. Juht ei saa eeldada, et „kui kellelgi on probleem, siis küll ta tuleb ja ütleb“. „Mida tihedamini sa oma inimestega päriselt räägid, seda väiksem on tõenäosus, et probleemid kasvavad selja taga suureks,“ lisab Kask. Coachiv juhtimine ei ole seega üks konkreetne vestlusmeetod, vaid järjepideva suhte loomine.
Juht peab oskama küsida ka endalt ebamugavaid küsimusi
Coachiv juhtimine eeldab juhilt oskust vaadata otsa ka iseendale. Kui juht tahab luua keskkonda, kus inimesed julgevad õppida, vastutada ja ausalt rääkida, peab ta olema valmis endalt küsima, millise jälje tema ise ettevõttesse jätab.
Juhtimine on eelkõige mõju loomine. Iga juht loob enda ümber mingi kultuuri – kas teadlikult või alateadlikult.
Kask ütleb, et juhi prioriteet peaks olema olla eelkõige hea juht. See tähendab nähtavust, kättesaadavust ja valmisolekut enda mõju ausalt hinnata. „Juht peab julgema endalt küsida, kuidas ta saab olla parem, ja küsima ausat tagasisidet ka oma inimestelt. See kõik algab aga küsimusest: miks ma olen üldse juht? Kas staatuse ja tulemuste pärast või selleks, et luua keskkond, kus inimesed saavad kasvada ja anda endast parima? Millist jälge ma soovin siia ettevõttesse ja oma inimestesse jätta – kas hirmu ja pideva surve või usalduse, julguse ja arengukogemuse?“
Juhtimine on eelkõige mõju loomine. Iga juht loob enda ümber mingi kultuuri – kas teadlikult või alateadlikult. „Inimesed ei tee seda, mida juht ütleb, vaid joondavad oma tegevused selle järgi, milline ta on,“ ütleb Kask. Kui juht räägib usaldusest, kuid kontrollib kõike üle, õpib meeskond kontrolli. Kui juht räägib vastutusest, kuid ei luba eksida, õpib meeskond riske vältima. Kui juht räägib arengust, kuid märkab ainult vigu, ei teki inimestes julgust kasvada.
Coachiv juht peab tundma ka oma piire
Coachiva juhtimisega kaasneb ka üks oluline risk: juht võib hakata võtma endale liiga palju emotsionaalset vastutust. Ta kuulab, toetab, küsib, märkab ja hoiab, kuni ühel hetkel on ta ise tühi. Kask rõhutab, et juht ei tohi jääda üksi. Igal juhil peaks olema koht, kus ta saab ise oma mõtteid läbi töötada – olgu selleks coach, mentor, superviisor või teiste juhtide ring. „Küsimus on, kelle sülle sa juhina pea paned. Tihti on see lõpuks abikaasa, aga kui palju ta neid tööasju ikka jaksab kuulata? Tegelikult võiks igal juhil olla koht, kus ta saab professionaalselt asju läbi mõelda ja arutada,“ ütleb ta.
Uni, toitumine ja liikumine on alahinnatud. Kui sa oma aparaati korras ei hoia, siis laguneb ka kõik muu ära.
Juht, kes ei saa ise tuge, hakkab varem või hiljem oma pinget meeskonda kandma. Ta võib kergelt ärrituda, muutuda kontrollivaks või emotsionaalselt kättesaamatuks. Sageli ei ole probleem selles, et juht ei hooli, vaid selles, et ta on ise üle koormatud.
Kask tuletab meelde, et ka kõige paremad juhtimistööriistad ei tööta, kui juht ise on kurnatud. „Uni, toitumine ja liikumine on alahinnatud. Kui sa oma aparaati korras ei hoia, siis laguneb ka kõik muu ära,“ ütleb ta. Coachiv juhtimine nõuab seetõttu ka head enesejuhtimist.
7 olulist küsimust igale juhile
- Kas ma annan oma inimestele vastuseid liiga kiiresti?
- Kas minu inimesed võtavad rohkem vastutust või ootavad aina rohkem minu kinnitust?
- Kas ma küsin regulaarselt, millist tuge inimene minult päriselt vajab?
- Kas ma oskan eristada hetki, kus on vaja kuulata, ja hetki, kus on vaja otsustada?
- Kas ma märkan rohkem vigu või arenguvõimalusi?
- Kas minu meeskonnas julgetakse tunnistada, kui eksiti ja kuidas me eksimisse suhtume?
- Kas mul endal on koht, kus juhina tuge ja peegeldust saada?