Miks just esimesed 100 päeva?
Uus juht on maksimaalselt motiveeritud ja seega on tal sisemine jõud saavutada ettevõtte jaoks parim tulemus. Kuna juhtimise käigus saavutatakse eesmärgid oma inimeste abil, siis on kõige olulisem töötajatega tutvuda. On vaja selgeks saada nende ja enda ülesanded ning rollid, sest alati ei pruugi juht üksnes töövestluse alusel tunnetada, kuhu ta tegelikult satub. Esimesed 100 päeva ongi selleks, et tutvuda meeskonnaliikmetega, saada aru nende vajadustest, selgeks teha, millised on ressursid, süsteemid ja standardid, luua oma vaib, kohandada eesmärgid ning panna paika oma tegutsemiskava.
Mis on kõige levinumad vead, mida juhid esimese 100 päeva jooksul teevad?
Kui rääkida keskastmejuhtidest, siis minu hinnangul on peamine viga see, et nad tahavad kohe ja kiiresti muudatusi ellu viia, kuna nad on väga motiveeritud ja täis energiat. Nii ongi nad peagi silmitsi vastuoludega. Uute juhtide kõige suurem proovikivi on töö inimestega. Oma valdkonna professionaalne arendamine pole enamasti väljakutse – see meeldib inimestele. Aga niipea kui läheb suhete sasipuntra lahendamiseks, tekivad probleemid.
Samuti jääb puudu julgusest nokk lahti teha, kui on õige hetk. Kuna juht peab esimese 100 päevaga ennast n-ö paika seadma, siis on ikkagi hea õigel ajal ja hetkel oma arvamus välja öelda. Kasvõi ideedena. Hea juhi üks tunnus ongi see, et ta on oma ideede väljaütlemisel julge, sest seejärel tekib arutelu.
Probleeme on ka rollide selgusega – võtab aega, et teada saada, mida keegi teeb ja millised rollid kellelgi on.
Oma liigse agarusega võib uus juht tekitada endale mõttetut stressi. Koolitustel on juhid ise ka öelnud, et neil on vaja õppida kannatlikkust muudatuste tegemiseks. Erijuhud on sellised olukorrad, kui uus juht ongi tööle võetud suure muudatuse elluviimiseks. Aga lõviosas on need, kes minu koolitustele tulevad, siiski n-ö tavalise juhi rollis. Juht peab alati meeles pidama, et tema ja töö ei ole samad – ta ei saa liigselt muretseda, muidu põleb ta läbi. Hea liidri üheks tunnuseks ongi murevaba ja kerge olek, kuid see vajab harjutamist ja sissetöötamist, sest kehakeel on vahel reetlik. Igas töös ei ole jällegi murevaba hoiak tingimata esimene eesmärk. Kujutame ette eesliini töötajaid ja nende meeskonnajuhte. Kriiside lahendamiseks on vaja isegi rohkem konkreetsust ja selgesõnalist retoorikat, kui kuvada pingevaba, tšilli hoiakut. Tööd on erinevad.
Kuidas peaks uus juht käituma, kui ta eksib?
Õppisin Mihkel Pärjamäelt lause „Kui ma teen vea, siis ma ei ütle, et tegin vea, vaid et ma näen, et siin on puudus ja korrigeerin seda, ning tänan tähelepaneku eest.“. Selline suhtumine on neutraalsem. Juht peab õppima, kuidas ennast heas mõttes kehtestada.
Kuidas meeskonnas usaldust tekitada?
Aususe, õiglase suhtumise, inimlikkuse ja empaatiaga. Tänapäeval tahab meeskond varasemast rohkem empaatiat, kusjuures noorem põlvkond on empaatilisem kui vanem, kellel on kerge raudrüü aja jooksul peale kasvatatud. Usalduse loomiseks on vaja eemaldada suhtlemistõkked meeskonnaga. Ühtsustunde tekitamiseks on vaja üksteisemõistmist, mis tekib inimestega suhtlemisel. Hea viis on neljasilmavestlused, mis on ülihea võimalus saada pilt ette, kes on need inimesed, kes mu meeskonda kuuluvad, millised on nende ootused. Alahinnata ei saa ka grupiarutelusid, sest igaüks ei taha võib-olla, et talle kohe alguses väga naha vahele poetakse. Lisaks ei tohiks teemadering olla juhuslik ei grupiaruteludel-koosolekutel ega ka neljasilmavestlustel. Nende vahel tuleb teha taktikalisi valikuid, mõtestatult ning selge eesmärgiga.
Millist rolli mängib uue juhi edus organisatsioonikultuuri mõistmine?
See mängib väga suurt rolli. Minu koolitustel on olnud palju juhte tootmise ja taristu valdkonnast, kus paljud protsessid ei toimu kontoris. Sellistes ettevõtetes võib olla mitu subkultuuri, mis tekivad vahel ka rahvuse pinnalt või kui töökultuuris on välismaised elemendid. Paljude ettevõtete kultuuri mõjutas väga koroonaviirus, tuues kaasa olukorra, kus inimesed otse enam nii palju ei suhelnud. Nüüd näevad juhid vaeva, et meeskonnaliikmed kontoritööle tagasi tuua. Ka selleks on omad nipid, mida tuleb doseerida sammhaaval. Taas muutus, mida juhtida.
Mu koolitusgruppides on kerkinud ka küsimus, kuidas toimida, kui meeskonnas on mitme generatsiooni inimesi. Kui lisada siia veel rahvus ja sugu, siis tuleks lähtuda sellest, et need tunnused ei ole pädevuse ja teadmiste-oskuste juures määravad. Me tegeleme töös peamiselt ikkagi eesmärkide poole liikumisega. Pealegi, mida mitmekesisem on meeskond, seda põnevam on. Iga inimene loob oma isiksuse, teadmiste ja professionaalsusega lisandväärtust. Juhi professionaalsus selles seisnebki, et hoomata meeskonnaliikmete tugevusi ja neid eesmärgipäraselt rakendada.
Organisatsioonikultuuri juures on väga oluline juhi eeskuju, tema väärtused ja ka distsipliin. Oma kogemusele tuginedes võin öelda, et inimestele väga meeldib, kui juht on kättesaadav.
Uus juht peab senise organisatsioonikultuuriga teatud määral kohanema – siingi pole esimese 100 päeva jooksul vaja väga suuri muudatusi hakata ellu viima. Ta peab kõigepealt saama usalduse, looma enda n-ö koalitsiooni. Kuigi juht tahab kohe hästi palju muuta, tuues kaasa head kogemused eelmisest töökohast, ei saa seda paraku tavaliselt universaalselt teha.
Kuidas peaks uus juht tegelema n-ö pärandatud probleemide-konfliktidega meeskonnas?
Väga tähtis on, et ta nendega kaasa ei läheks. Tark on hakata vaiksel viisil uut retoorikat kasutama ja tiimis ühtsustunnet tekitama, see aga võtab aega. Konfliktid on tavaliselt inimeste vahel ja nende lahendamine on lihtsam. Probleemid on aga tööga seotud ja eks juhtimine ongi laias laastus ju probleemide lahendamine. Üks võimalus on näiteks paika panna, et „meie ettevõttes ei räägita inimesi taga“. Teame ju seda vana head ütlust, et kui inimesed tegelevad tagarääkimisega, siis on neil liiga vähe tööülesandeid. Nii et juht peab varustama inimesed sisustatud tööajaga ja hoidma nende motivatsiooni.
Millistel juhtudel tuleb konfliktide lahendamisel karmimad abinõud tarvitusele võtta?
Väärtuskonflikti puhul, näiteks kui keegi valetab või varastab – siis on väga raske kompromissi leida. Väärtuskonfliktide puhul öeldakse, et neid ei saa lahendada. Räägimegi koolitusel palju sellest, milliseid konflikte võib inimeste vahel tekkida, alates hügieeniteemadest (nt suitsetajad ja mittesuitsetajad, sobimatu riietusstiil) kuni otsuste tegemiseni. Levinud on ka tunnetuslikult erikohtlemisega seotud konfliktid (distsipliin, tegutsemisvabadus). Nende jaoks on oma nipid.
Kuidas juht saab hinnata, kas tema 100 päeva on edukad?
Paljudes asutustes tehakse rahulolu-uuringuid, kust juht saab infot, kas temaga ollakse rahul. Lisaks näeb ta, kas meeskonna eesmärgid on täidetud ja kas või mil määral meeskond on rahul. Arenguvestlused on ka platvorm, kus juht saab kord aastas küsida endale tagasisidet.
See 100 päeva on juhile pidev õppimine ja testimine, oma tegevuse kohandamine, valmisolek uuendusteks jne. Nii jõuab ta tasemele, kus ta on oma tegemistes ja tunnetuses kindel. Selleks ajaks on ka selge, kas juht sobib sellele ametikohale ja kas see töö meeldib talle. Suuremates ettevõtetes on sisse seatud konkreetsed mõõdikud, mille alusel juht oma tööle tagasisidet saab.
Soovitan aga alati järgida mõtet, et kui ma teen oma tööd südamega, õpin pidevalt juurde, väärtustan ennast ja oma kollektiivi, suhtlen, olen hoolas eesmärkide täitmisel ja saavutan tulemused, siis see ongi edu.